因此，銷售轉(zhuǎn)型的導(dǎo)入必須結(jié)合到員工的銷售技能的提升，其評判的結(jié)果需與績效作為衡量的標(biāo)準(zhǔn)，在持續(xù)固化上應(yīng)發(fā)展一套科學(xué)的方法，而不是僅僅做一個(gè)樣子和一些動作而已。
C、可復(fù)制性的問題及原因：
目前，大部分銀行實(shí)行的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型都是通過試點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)打造樣板網(wǎng)點(diǎn)或標(biāo)桿網(wǎng)點(diǎn)，以此作為標(biāo)桿帶動其他網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行復(fù)制，選擇試點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)先行執(zhí)行，是基于資源有限，節(jié)約成本的考慮，銀行很難將所有的資源投入到每一家網(wǎng)點(diǎn)，因此才會有樣板網(wǎng)點(diǎn)。但是，不少銀行反映，在實(shí)際的執(zhí)行復(fù)制過程中，卻發(fā)現(xiàn)有的標(biāo)桿網(wǎng)點(diǎn)或樣板網(wǎng)點(diǎn)的模式和經(jīng)驗(yàn)，很難在其他銀行網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行復(fù)制執(zhí)行，無法形成網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的規(guī)模效應(yīng)，也因此有的網(wǎng)點(diǎn)說，網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是雷聲大雨點(diǎn)小，根本沒辦法復(fù)制。也正是樣板網(wǎng)點(diǎn)與復(fù)制網(wǎng)點(diǎn)所配資源的不對等性，使得銀行在復(fù)制服務(wù)營銷模式的時(shí)候要去思考發(fā)展一套科學(xué)的可復(fù)制方法。
根據(jù)上述問題分析，越來越多的銀行在網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型導(dǎo)入需同時(shí)兼顧執(zhí)行力、持續(xù)固化、可復(fù)制三大關(guān)鍵要素上，達(dá)成共識，且最早做網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的銀行在經(jīng)驗(yàn)總結(jié)中發(fā)現(xiàn)，績效管理是推動網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型三大關(guān)鍵要素的重要推手，是新時(shí)期網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型導(dǎo)入的核心。(參考下圖)
那么，如何推動網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的執(zhí)行力、持續(xù)固化的？
如何在新的落地執(zhí)行中，以績效管理為核心，推動網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的執(zhí)行力、持續(xù)固化和可復(fù)制性？
解決方案1：啟動網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型行員的“原驅(qū)動力”
網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型對各家銀行的行員而言，是一場變革，變革的實(shí)施很困難，美國管理協(xié)會的一項(xiàng)調(diào)查顯示，近四分之三的變革最后都無法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)；更令人震驚的是，31%的變革在付諸行動之前就已經(jīng)被取消了。網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是讓行員要從過去簡單的作業(yè)交易工作，轉(zhuǎn)換角色，開始要做服務(wù)銷售了。這也就意味著，過去的工作盡管繁瑣，但簡單，易操作，不用與人打交道，做好事情就可以了，行員習(xí)慣了這樣的工作模式；而今天，這樣的習(xí)慣將要被打破，是一件非常痛苦的事情。
沒有人反對改變，但也沒有人愿意被改變。許多員工開始的時(shí)候并不愿意接受新的觀點(diǎn)，或?qū)Ω淖儸F(xiàn)狀的行動懷有強(qiáng)烈的抵觸情緒。這一點(diǎn)完全是可以理解的，因?yàn)檫@些變革和行動不僅意味著需要改變所有員工已經(jīng)習(xí)慣了的現(xiàn)狀，或者他們自身的習(xí)慣，而且變革使未來充滿了不確定性，更有可能會涉及到利益的重新分配，使一部分人的既得利益受到直接威脅或損害。他們甚至害怕變革，在嘗試進(jìn)行變革時(shí)，總會有人說：“這種做法我們以前也曾經(jīng)嘗試過”、“這種方案根本行不通”、“搞得不好會越改越差”等等。因此，變革總會受到來自各方面的阻力，由此而招致變革失敗或者陷入僵局的例子比比皆是。
因此，行員的心態(tài)面轉(zhuǎn)變對任何一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型而言是最大的挑戰(zhàn)。
從各家銀行前期在推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型這樣的變革項(xiàng)目來看，缺乏變革的技巧、溝通存在問題和員工在變革中處在被動執(zhí)行的位置，是轉(zhuǎn)型受到阻礙的關(guān)鍵因素。
舉一個(gè)例子，在告訴員工“為什么要轉(zhuǎn)型？”、給員工未來的愿景上，理念宣導(dǎo)更側(cè)重在這是為了達(dá)到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，這是一個(gè)全行重視的任務(wù)，筆者曾經(jīng)經(jīng)歷過有的分行在推進(jìn)的時(shí)候把它當(dāng)成一個(gè)政治任務(wù)，宣導(dǎo)上缺乏雙向溝通，直接下任務(wù)，員工只是一個(gè)被動的執(zhí)行者，被動的參與者，至于對自己有何好處，在強(qiáng)大的宣傳攻勢下，已經(jīng)被淡化。而在執(zhí)行過程中遇到困難，上邊也沒有提供持續(xù)的溝通、支持和幫助。因此，當(dāng)具體到執(zhí)行細(xì)節(jié)的時(shí)候，員工的心態(tài)總是“這是你要求我做的，不是我自己愿意或者想做的，沒辦法，我是被迫的。”這樣的心態(tài)在網(wǎng)點(diǎn)層面并不少見。
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