�。ㄈI(yè)務外包管理缺乏有力手段，存在潛在風險隱患。在運營后臺中心建設中，為降低成本、提高效率、解決人員不足等問題，多項業(yè)務均采用業(yè)務外包的方式進行集中處理。隨著外包業(yè)務范圍的擴展，相應問題也隨之產(chǎn)生。突出表現(xiàn)在: 一是外包人員收入低，穩(wěn)定性差，影響業(yè)務辦理質(zhì)量。二是客戶信息保密難度加大，責任難以界定。如：對賬單制作、投遞業(yè)務外包過程中，雖第三方公司資質(zhì)較好，也簽訂了保密協(xié)議，但因客戶信息接觸環(huán)節(jié)較多，一旦信息外泄，很難界定責任，更難以舉證。三是在外包壟斷性行業(yè)、領域缺乏對等機制。如現(xiàn)金押運、提解外包給專營的保安公司后，我行在議價時缺乏話語權。OCR掃描、后督業(yè)務在使用了外包公司開發(fā)的業(yè)務軟件后，可能失去變更外包方的主動權。
�。ㄋ模┕衩骘L險上移，集中作業(yè)各環(huán)節(jié)風險控制急需強化。隨著運營后臺中心的建成，部分柜面業(yè)務風險由網(wǎng)點向授權中心、作業(yè)中心等二級分行管理層級轉移。如：集中授權后，授權人員素質(zhì)不一，少數(shù)授權人員在網(wǎng)點工作時接觸的柜面業(yè)務品種相對單一，對復雜業(yè)務授權無法準確把握，容易形成授權過程中的操作風險；遠程授權人員無法對網(wǎng)點受理的原始票據(jù)憑證進行審核，如果柜面人員出現(xiàn)道德風險，提交克隆、變造票據(jù)，集中授權中心在業(yè)務處理時難以進行有效識別；后督中心上收縣域網(wǎng)點業(yè)務憑證通過郵局傳遞，如果發(fā)生遺失事件，可能形成重大責任事故。
（五）后臺中心業(yè)務量大面廣，流程整合、制度完善任務艱巨。目前我行各后臺中心業(yè)務處理、流程管理還處于摸索階段，工業(yè)化處理的效率還不高。如作業(yè)中心的建設還不到位，網(wǎng)點后臺業(yè)務處理業(yè)務量尚未大量消化；現(xiàn)金清分、OCR后督掃描業(yè)務，外包公司招收的服務人員業(yè)務處理能力還處于初級階段，需要一段時間訓練效率才能提高；授權中心處理授權業(yè)務時，因業(yè)務不熟練，缺乏統(tǒng)一的授權標準，造成授權時間過長，影響柜面辦理業(yè)務的效率。我行后臺中心管理人員相對較少，對外包業(yè)務的監(jiān)督管理還不到位。后臺中心業(yè)務流程急需進行整合，相關管理制度、規(guī)定、操作規(guī)程及考核辦法亟待完善。
三、二級分行適應運營管理模式變化的對策分析
二級分行作為運營后臺中心建設的重要節(jié)點，必須從整體架構、人力資源配置、網(wǎng)點轉型、風險控制等多方面主動適應運營管理模式變化的新要求。
（一）從整體架構著手，構建新型運營管理體系。二級分行要按照《中國農(nóng)業(yè)銀行運營管理體系建設綱要》的要求，對運營管理體系進行整體規(guī)劃。以“六大中心”建設為依托，建立面向客戶的服務型、營銷型網(wǎng)點；建立面向業(yè)務、服務基層的現(xiàn)金中心、作業(yè)中心、響應中心；建立面向流程風險控制的授權中心、后督中心、監(jiān)管中心及對賬中心。二級分行作為運營后臺中心建設的主力軍，應主動思考并指導基層行在總行網(wǎng)點建設框架下，通過人力資源配置、勞動組合優(yōu)化等措施適應新型運營管理模式，轉變網(wǎng)點經(jīng)營理念，提高網(wǎng)點運營效率，使網(wǎng)點逐步由業(yè)務處理型向服務營銷型轉變，網(wǎng)點前臺人員由業(yè)務技能型向產(chǎn)品營銷型轉變，網(wǎng)點轉型真正取得實效。
�。ǘ﹥�(yōu)化人力資源配置，充分挖掘現(xiàn)有人員潛力。為適應運營管理模式的新要求，二級分行的人力資源配置必須由目前以網(wǎng)點、部門為配置對象，向以流程節(jié)點為配置對象轉變。根據(jù)流程節(jié)點對人員素質(zhì)的要求配置相應的人力資源。將具有一定營銷能力、熟悉各類業(yè)務產(chǎn)品、充滿活力的年輕員工充實到網(wǎng)點一線；將業(yè)務熟練、經(jīng)驗豐富的部分優(yōu)秀員工充實到后臺中心關鍵節(jié)點崗位；將一部分年紀較大，不適應網(wǎng)點轉型要求的員工向后臺中心普通操作崗位轉移。同時，要進一步加大對大齡柜員的再培訓力度，不斷提高其業(yè)務技能和營銷能力，促進其潛能發(fā)揮，應對柜員年齡老化現(xiàn)象。
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