二、 當(dāng)前農(nóng)行通川支行業(yè)務(wù)發(fā)展中亟待改進的方面
（一）區(qū)域市場競爭力略顯不足。一是市場份額落后于金融同業(yè)。從區(qū)域上看，通川支行存款增量不如金融同業(yè)和系統(tǒng)兄弟行。二是整體競爭能力不足。通川支行下轄14個網(wǎng)點，除金龍、文家梁支行存款增長明顯外，其他網(wǎng)點存款增長略顯不足，甚至一些網(wǎng)點存款出現(xiàn)下滑現(xiàn)象，更存在客戶流失的現(xiàn)象。三是金融產(chǎn)品市場占有率較低。貸記卡、網(wǎng)上銀行、三方存管等渠道產(chǎn)品與金融同業(yè)相比，市場占有率也偏低。
（二）城區(qū)低端客戶占比較高。通川支行客戶結(jié)構(gòu)主要以低端市場為主體，高端客戶占比明顯不足，在城區(qū)高端市場缺乏競爭力。高端客戶的資金具有量大、流動性強、相對穩(wěn)定的優(yōu)點，可以有效的促進銀行的可持續(xù)發(fā)展、效益的穩(wěn)步增長。然而，高端客戶群體中的行政事業(yè)單位，如文教、衛(wèi)生、民政、水利、土地管理、城市建設(shè)、財政稅務(wù)、工商管理等部門在通川支行開戶的少之又少；大型商場，如新世紀(jì)、沃爾瑪、通州商廈無一在通川支行開立結(jié)算賬戶；大型酒店，如長城飯店、達州賓館、高望都也都不在我行的高端客戶之列。
（三）把握應(yīng)對市場不充分。主要是“三個不靈敏”。即對地方經(jīng)濟高速發(fā)展捕捉信息不靈敏；上級行對經(jīng)營行的業(yè)務(wù)需求反映不靈敏；經(jīng)營行對市場反映不靈敏；同時，城區(qū)網(wǎng)點員工習(xí)慣于等客上門，缺乏走出去主動營銷的意識；習(xí)慣于辦理存、貸、匯業(yè)務(wù)，習(xí)慣于大小客戶一樣對待，沒有客戶分類、服務(wù)分層、產(chǎn)品分組、柜面分區(qū)的精細(xì)化服務(wù)意識。
（四）內(nèi)部經(jīng)營機制滯后。目前，達州市工、建、中等三家國有銀行對城區(qū)網(wǎng)點實行了扁平化管理，大大提升了競爭力。而通川支行網(wǎng)點才剛剛實行扁平化管理，網(wǎng)點上下之間還有一個磨合過程，其機制爆發(fā)力有待印證。由于多年沒有招聘大學(xué)生，城區(qū)網(wǎng)點呈現(xiàn)員工老齡化、網(wǎng)點后備人員缺乏的現(xiàn)象。營銷人員也略顯不足，城區(qū)網(wǎng)點基本上仍是“固守三尺柜臺”，客戶經(jīng)理和大堂經(jīng)理仍嚴(yán)重短缺，不能走出去營銷。
（五）業(yè)務(wù)操作流程不優(yōu)。目前農(nóng)行營業(yè)網(wǎng)點業(yè)務(wù)流程中，業(yè)務(wù)處理手續(xù)多、層次多、環(huán)節(jié)多、鏈條長。門市業(yè)務(wù)，如存折加磁、掛失等等大部分需要后臺主管授權(quán)，甚至是遠(yuǎn)程授權(quán)，耽誤客戶的等候時間。如營業(yè)網(wǎng)點現(xiàn)行的手工登記簿有：掛失業(yè)務(wù)、憑證銷號、發(fā)卡、換卡、大額取現(xiàn)、大額轉(zhuǎn)賬、基金臺帳、網(wǎng)上銀行、第三方存管等，部分登記簿柜員登記后還要交客戶簽名，延長業(yè)務(wù)辦理時間。相反，其他銀行，如建行為緩解柜面壓力，在每個營業(yè)網(wǎng)點大廳內(nèi)都固定一名大堂經(jīng)理或個人理財顧問，配置電腦設(shè)備，將大量標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的交易業(yè)務(wù)如修改密碼、內(nèi)部轉(zhuǎn)賬、網(wǎng)上銀行開戶、掛失、補打存折、購買基金等業(yè)務(wù)，通過大堂經(jīng)理引導(dǎo)通過電子銀行渠道辦理，并進行打8折優(yōu)惠，不僅為客戶辦理業(yè)務(wù)提供了快速通道，還借此機會向客戶推介了自己的新業(yè)務(wù)和新產(chǎn)品。
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