�。ㄈ﹥�(nèi)部管理意識淡化。網(wǎng)點干部員工之間，有組織、有計劃、有針對性的思想交流、精神溝通不多，收入差距無理性地拉大，員工工作出現(xiàn)差錯或未達(dá)成營銷目標(biāo)時一味地批評、責(zé)備、扣罰，忽視員工工資分配、獎懲考核、榮譽評比、晉升提拔等方面公平、公正、公開的要求以及“生活得更加幸福，更有尊嚴(yán)”的基本訴求，員工遭遇本人或家庭成員重病、子女升學(xué)就業(yè)、婚姻矛盾等實際困難時不能及時予以有力幫扶或有效心理疏導(dǎo)，等等，導(dǎo)致干群之間、員工之間的對立、抵觸、緊張情緒呈現(xiàn)出增多趨勢，團隊合作、分工協(xié)調(diào)意識不夠濃厚，推諉扯皮“踢足球”的多，敢于擔(dān)當(dāng)、主動履職“搶橄欖球”的少。
�。ㄋ模┦袌龈偁幠芰θ趸�。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的相對優(yōu)勢基本喪失，儲蓄存款，個人貴賓客戶以及個人住房貸款、個人助業(yè)貸款、個人綜合授信貸款等優(yōu)質(zhì)個人資產(chǎn)負(fù)債的點均、人均增量和增幅，人均利潤、點均利潤、收入成本率、資產(chǎn)回報率、中間業(yè)務(wù)收入等收益和盈利能力指標(biāo)，都與同業(yè)有著較大的距離。新興業(yè)務(wù)雖有亮點，但整體競爭力不容樂觀，銀團貸款、常年財務(wù)顧問、中小企業(yè)集合債、信托融資等投資銀行業(yè)務(wù)及其收入發(fā)展不快，在中間業(yè)務(wù)收入中的比重偏低；盈利能力與市場份額、規(guī)模與收入等綜合競爭力指標(biāo)不相匹配現(xiàn)象明顯，存款、中間業(yè)務(wù)收入系統(tǒng)內(nèi)貢獻(xiàn)率呈下降趨勢，自營業(yè)務(wù)收入和中間業(yè)務(wù)收入雙驅(qū)動的盈利模式未能建立，業(yè)務(wù)增長方式和盈利模式大多仍然依賴粗放的、外延式的規(guī)模擴張。面對資源要素約束長期化、利率市場化、金融脫媒化的新形勢，一些干部員工為定勢所困、為視野所限，因循守舊，不能在前瞻金融發(fā)展潮流中樹立發(fā)展的新理念、在“摸著石頭過河”中趟出領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展的新路子、在思考領(lǐng)悟事物本質(zhì)聯(lián)系中把握推動發(fā)展的新規(guī)律。
二、加快城區(qū)基層營業(yè)網(wǎng)點建設(shè)的對策和建議
基層營業(yè)網(wǎng)點作為經(jīng)營管理的“觸角和抓手”，其作用和地位不言而喻�？v觀同業(yè)，創(chuàng)新和轉(zhuǎn)變管理方式，加大網(wǎng)點升級改造，全面推進(jìn)網(wǎng)點經(jīng)營轉(zhuǎn)型已是常態(tài)。結(jié)合農(nóng)行實際，建議：
（一）科學(xué)規(guī)劃夯實發(fā)展基礎(chǔ)。應(yīng)緊緊圍繞本行發(fā)展中長期規(guī)劃和戰(zhàn)略，綜合考慮城市基礎(chǔ)建設(shè)、商圈、高檔社區(qū)、社會居民消費結(jié)構(gòu)等城市主流經(jīng)濟發(fā)展要素的變化和流轉(zhuǎn)，系統(tǒng)性、前瞻性、適時性地做好網(wǎng)點布局規(guī)劃。在改造升級過程中，必須嚴(yán)格遵照和執(zhí)行總行標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，做到標(biāo)識統(tǒng)一、布局統(tǒng)一、時尚大氣、醒目便利，確保建一個，成一個；改一個，用一個。對每個網(wǎng)點，要按照從“支付結(jié)算型”向“營銷服務(wù)型”的轉(zhuǎn)型要求，在市場、客戶、業(yè)務(wù)細(xì)分的基礎(chǔ)上，明晰定位，明確主要目標(biāo)客戶群體及其與之對接的具有較強優(yōu)勢的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、服務(wù)有哪些，為網(wǎng)點快速搶占市場打開經(jīng)營新局面奠定良好的基礎(chǔ)。同時，要加強網(wǎng)點的現(xiàn)場管理和后續(xù)管理，發(fā)揮大堂“三崗”作用，加快低效業(yè)務(wù)的分流；進(jìn)一步梳理、優(yōu)化各類業(yè)務(wù)流程，全面提升網(wǎng)點服務(wù)能力，有效降低客戶為購買產(chǎn)品和服務(wù)所付出的時間成本、體力成本和精神成本，從而進(jìn)一步提高客戶對農(nóng)行的滿意度和忠誠度。
�。ǘ┩晟瓶冃Э荚u培育獨特競爭優(yōu)勢。目前通行的績效考評，過多地注重了經(jīng)營的“大而全”，總存款，儲蓄存款，個人貸款，中小企業(yè)貸款，銀行卡，電子銀行，國際業(yè)務(wù)，投行業(yè)務(wù)，代理、理財業(yè)務(wù)，“三農(nóng)”業(yè)務(wù)，哪一項業(yè)務(wù)哪一個指標(biāo)都不能少，對充分利用網(wǎng)點現(xiàn)有優(yōu)勢人力資源和周邊主要目標(biāo)客戶群體發(fā)展特色、特長業(yè)務(wù)打造特色網(wǎng)點考慮、關(guān)注得較少。應(yīng)適當(dāng)考慮網(wǎng)點各自比較優(yōu)勢，有所側(cè)重地下達(dá)考核指標(biāo)，并予以不同的考核權(quán)重，對其它指標(biāo)則可相應(yīng)減少，或者可以嘗試實行招標(biāo)制，讓網(wǎng)點就某項或某幾項業(yè)務(wù)自行認(rèn)領(lǐng)指標(biāo)，并制定相應(yīng)的考核激勵措施、辦法和政策。這樣，既可使基層網(wǎng)點集中精力和資源做大做強優(yōu)勢業(yè)務(wù)，也可以網(wǎng)點整體的“專而精”特色促進(jìn)全行各項業(yè)務(wù)的全面、優(yōu)質(zhì)、協(xié)調(diào)和強勢發(fā)展。實踐表明，沒有哪一家銀行能夠在所有領(lǐng)域、所有產(chǎn)品上一直擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者、領(lǐng)跑者。“大而全”的績效考評，既增加了基層營業(yè)網(wǎng)點經(jīng)營管理壓力，又導(dǎo)致精力、資源分散，投入多、見效少，哪樣都要抓，結(jié)果哪樣都抓不精、抓不強、抓不大，整體發(fā)展質(zhì)量和綜合競爭力都無法趕超同業(yè)。對城區(qū)和縣域營業(yè)網(wǎng)點，應(yīng)從指標(biāo)種類、分值設(shè)置、考核權(quán)重等方面進(jìn)一步細(xì)化績效考評，使其在城市主流銀行和縣域領(lǐng)軍銀行發(fā)展上充分發(fā)揮各自的作用，做出各自的努力，進(jìn)而培育各自獨特的市場競爭優(yōu)勢，最大限度地提高單點貢獻(xiàn)率。
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