在復(fù)雜多變的內(nèi)外部環(huán)境沖擊、業(yè)務(wù)發(fā)展理念與方式轉(zhuǎn)變、利益格局調(diào)整、自我需求強(qiáng)化等多重因素疊加作用下，基層農(nóng)行員工思想認(rèn)知更趨活躍、心態(tài)更趨復(fù)雜、價(jià)值取向與行為模式更趨多元，加強(qiáng)新形勢(shì)下員工的思想政治工作非常現(xiàn)實(shí)地?cái)[在我們面前。
一、值得關(guān)注與深思的員工思想新動(dòng)態(tài)
總體來說，當(dāng)前基層農(nóng)行員工精神面貌與思想心態(tài)是積極向上的，但新的思想動(dòng)態(tài)不容忽視。
1、薪酬績效改革已成為引發(fā)員工思想波動(dòng)的重要因素。分享農(nóng)行改革和發(fā)展成果日益成為員工強(qiáng)烈愿望，雖然股改后員工待遇不斷提高，但薪酬制度的欠缺之處易造成員工逆反抵觸情緒、消極怠工甚至上訪等不穩(wěn)定因素。一是薪酬結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化。員工基本工資在工資總額中的占比較低，標(biāo)準(zhǔn)多年未上調(diào)，在“三金和通脹”因素對(duì)沖下，每月到手固定工資較少，如目前柜員保障性工資和業(yè)務(wù)量工資在扣除“五金”后，實(shí)際每月到手現(xiàn)金收入僅1000多元，加上退休工資相對(duì)不高，使一些員工對(duì)現(xiàn)實(shí)與未來預(yù)期產(chǎn)生雙重失落，也造成員工“做好基礎(chǔ)工作不如多做計(jì)價(jià)”的誤解，為了拿到更多績效工資，一些柜員怠于本職工作，將更多精力用于產(chǎn)品營銷，甚至人為降低業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，引發(fā)操作風(fēng)險(xiǎn)。二是薪酬考核制度需完善。如存量存款沒有匹配相應(yīng)績效工資；產(chǎn)品計(jì)價(jià)考核和綜合績效考核中“死亡線”的設(shè)立讓員工績效工資縮水甚至化為烏有；以行政級(jí)別為考核節(jié)點(diǎn)，沒有對(duì)條線、客戶經(jīng)理實(shí)現(xiàn)直通式考核，既造成層層考核、層層截留，又不能將資源整合配置到條線、直接激勵(lì)到個(gè)人。三是薪酬差別使員工感到尷尬。上下級(jí)行、前后臺(tái)、干群以及不同地區(qū)間的收入差距進(jìn)一步拉大；支行對(duì)網(wǎng)點(diǎn)、網(wǎng)點(diǎn)對(duì)員工的工資分配不盡合理，由于行際間、網(wǎng)點(diǎn)間業(yè)績不同，產(chǎn)生網(wǎng)點(diǎn)、員工的同樣付出但收入差別較大的“同工不同酬”現(xiàn)象，同時(shí)網(wǎng)點(diǎn)對(duì)員工業(yè)績的確認(rèn)也缺少統(tǒng)一的制度規(guī)范，公正性不能得到保證。四是薪酬水平缺乏市場競爭力。隨著股份制銀行、外資銀行和地方銀行向二、三線城市和縣域的下伸，一些員工從同業(yè)待遇比對(duì)中感到不平衡，并成為“跳槽”的重要誘因。五是分配機(jī)制向一線員工傾斜不夠。一線員工加薪幅度落后于全行的業(yè)績?cè)鲩L速度和工資增長幅度，部分一線員工并未分享到業(yè)務(wù)發(fā)展成果。
2、不斷攀升的經(jīng)營管理要求已成為員工與日俱增的壓力之源。一是更高的指標(biāo)增長要求。在經(jīng)營目標(biāo)年年高平臺(tái)持續(xù)增長的高壓下，“眼睛一睜忙到點(diǎn)燈”，“5+2、白加黑”成為基層員工工作常態(tài)，一些經(jīng)營單位因疲于應(yīng)付繁重的考核指標(biāo)而缺少謀劃長遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型調(diào)整的時(shí)間窗口。二是更大的風(fēng)險(xiǎn)管控壓力。不斷下發(fā)的管理制度、層出不窮的新風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和頻繁開展的明查暗防，業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、投訴風(fēng)險(xiǎn)讓一線員工精神高度緊張，如屢薄冰。三是更快的改革推進(jìn)與產(chǎn)品及業(yè)務(wù)創(chuàng)新體系建設(shè)步伐。“牽一發(fā)而動(dòng)全身”的改革深化任務(wù)；價(jià)值創(chuàng)造、經(jīng)濟(jì)資本管理、新業(yè)務(wù)體系建設(shè)等先進(jìn)理念的深植；經(jīng)營方式轉(zhuǎn)型創(chuàng)新、新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)應(yīng)用、核心流程優(yōu)化、人脈與客戶資源的逐漸用盡等都使一些員工倍感“本領(lǐng)恐慌”和崗位危機(jī)感。四是更強(qiáng)的同業(yè)競爭。不斷升級(jí)的同業(yè)競爭使我們?cè)诔青l(xiāng)兩個(gè)市場、更多業(yè)務(wù)層面受到嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。五是更嚴(yán)的系統(tǒng)管控與外部監(jiān)督約束要求，使員工遭遇“壓力山大”的生存狀態(tài)，心生疲憊。
3、體制機(jī)制的缺失已成為制肘員工激情活力勃發(fā)的主要矛盾。股改后農(nóng)行體制機(jī)制優(yōu)勢(shì)逐步體現(xiàn)，但仍有待完善。一是用人機(jī)制有待進(jìn)一步完善。員工職業(yè)發(fā)展通道狹窄，職業(yè)生涯規(guī)劃未能真正實(shí)施，一線員工看不到上升希望，后勤保障等崗位不能獲得更多的學(xué)習(xí)培訓(xùn)與晉升機(jī)會(huì)，干部選拔中對(duì)“全日本”學(xué)歷的一刀切嚴(yán)重挫傷了有能力、想干事但學(xué)歷不達(dá)標(biāo)員工的積極性，事業(yè)發(fā)展的“天花板”使部分員工得過且過。二是制度流程再造與系統(tǒng)資源配置仍需優(yōu)化。信貸準(zhǔn)入門檻高、管理政策一刀切、審批流程繁瑣的詬��；“總量充足但營銷費(fèi)用偏緊”的費(fèi)用結(jié)構(gòu)性矛盾；業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)的缺陷、營銷體系建設(shè)與產(chǎn)品創(chuàng)新滯后的不足；部門銀行、制度阻客、流程損效的現(xiàn)象，使經(jīng)營活力與員工激情雙受挫。三是對(duì)基層網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營定位有待完善。部分干部員工不能正確認(rèn)識(shí)“對(duì)公業(yè)務(wù)上收、零售業(yè)務(wù)下沉” 戰(zhàn)略定位，加上部分支行對(duì)網(wǎng)點(diǎn)“分指標(biāo)、壓考核”的多，高層切入、帶頭營銷、從嚴(yán)管控的少，導(dǎo)致少數(shù)網(wǎng)點(diǎn)競爭力弱化、少數(shù)員工工作不實(shí)；經(jīng)營層次和運(yùn)管權(quán)限的雙線上移，使一些基層員工產(chǎn)生“基層權(quán)力有限而責(zé)任大、任務(wù)重、隊(duì)伍難帶”的畏難情緒，在經(jīng)營壓力面前缺乏信心與有效措施；五是思想政治工作有待強(qiáng)化。一些單位“配費(fèi)用、配工資”的手段強(qiáng)化了、精神層面的激勵(lì)弱化了；網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)日漸翻新，員工“三小”建設(shè)卻破舊了；交通與通訊工具發(fā)達(dá)了，少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)與員工的感情溝通卻疏遠(yuǎn)了。
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