農村商業(yè)銀行經(jīng)過近幾年的改革和發(fā)展，經(jīng)營管理現(xiàn)狀較前幾年有很大程度的改觀，市場競爭能力也不斷增強。但是，新型農村金融機構的市場準入和一些商業(yè)銀行撤出農村地區(qū)后重返縣域市場，給農商行帶來不小的沖擊。從目前的經(jīng)營管理現(xiàn)狀來看，如果不加快改革步伐，不盡快提高綜合實力，就難以在長期激烈的市場競爭中取勝。
改革不夠深入，一些問題尚未得到徹底有效解決。主要體現(xiàn)在：一是產權不明晰，法人治理沒有得到很好落實。幾年前，信用社采取增資擴股，化解風險等多種措施，積極構建法人治理模式，建立“三長”分設、“三權”分立的監(jiān)督制約機制，但現(xiàn)實情況是推行了“三權”分立的任用機制，仍然存在著沿襲舊有行政管理，“三長分設，三權分離，相互監(jiān)督”的管理模式得不到具體落實。二是民主管理流于形式。雖然在形式上健全了“三會”制度，但沒有真正形成“三足鼎立”和民主管理的經(jīng)營格局。三是改革步伐較慢，較難跟上形勢的發(fā)展。農商行改革完成后，必須進行“大手術”，將影響健康的“毒瘤”徹底清除，才能實現(xiàn)健康穩(wěn)定發(fā)展。
歷史包袱沉重，嚴重困擾著農商行發(fā)展。農商行多年積淀形成了硬負債、軟資產、高風險、低效益的現(xiàn)狀，雖然各級政府、人民銀行和農商行自身采取了一系列的積極措施化解風險，收到了一定的成效，但從總體上來看，大部分農商行仍未擺脫經(jīng)營困境。國家政策、行政干預及信用社自身管理等原因造成相當數(shù)量的不良資產，各種原因造成的待處理財產損溢，使農商行背上了沉重的歷史包袱。通過改革雖然國家已對部分不良資產進行了置換，但對于受嚴重困擾的農商行而言仍然是杯水車薪。
風險管理意識差，防范長效機制尚處在起步階段。農商行改革伊始，公司治理不完善，內控機制不健全，一直是銀行業(yè)案件高發(fā)的重點機構，一定程度上影響了改革進程。從案件發(fā)生的特點來看，操作風險發(fā)生的頻率逐年上升，損失金額巨大，而且內部人員作案比例較高，有些作案人手段還比較低級，稍加規(guī)范就可避免，這就說明農商行風險意識較差，風險管理長效機制還沒有完全建立起來。
金融產品種類單一，中間業(yè)務收入低。目前各商業(yè)銀行推出金融理財、網(wǎng)上銀行等眾多金融產品，實現(xiàn)了業(yè)務收入的多元化，中間業(yè)務收入占有相當大的比例。而農商行金融產品的創(chuàng)新才剛剛起步，僅推出了供客戶儲蓄、消費的借記卡，傳統(tǒng)信貸業(yè)務仍然是農商行經(jīng)營的重頭戲，中間業(yè)務收入比例很小，那么潛在的信用風險和市場風險相對來說就比較大。
員工素質較低，影響了農商行的業(yè)務拓展。以前，由于農商行進人渠道狹窄，而且大多是內招入社，盡管隊伍龐大，但是整體素質不高，守攤型多于綜合適用型，普遍存在著人才匱乏的矛盾。盡管近幾年陸續(xù)從社會上公開招錄了部分員工，但數(shù)量有限，個別高素質的人才不滿足現(xiàn)狀，“跳槽”走人，人才缺乏的現(xiàn)實問題沒有得到根本解決，制約著農商行的業(yè)務開拓和發(fā)展。
服務水平和質量較差，難以和國有商業(yè)銀行相抗衡。長期以來，農商行在傳統(tǒng)中給人的印象就是農村金融戰(zhàn)線上的“土八路”、“游擊隊”，非正規(guī)軍，盡管近幾年為此作出了努力，但在外部形象、服務水平和質量方面都難以與國有商業(yè)銀行相抗衡。
面臨強手如林的金融競爭，農商行如何才能走出困境，迅速改變現(xiàn)狀，捍衛(wèi)農村金融市場主力軍的地位呢？
大力推進改革，增強綜合競爭力。當前農商行正處在深化改革的關鍵時期，要全面整合資源，提高綜合競爭能力。一是進一步明晰產權關系，進而建立權責對應，內部人與外部人控制并存，相互制約監(jiān)督的管理機制。二是切實改變公司治理似是而非的現(xiàn)狀，改善法人治理結構，使“三會”制度真正得到落實，真正形成“三長分設，三權分離”和民主管理的經(jīng)營格局。三是須硬起手腕，動“大手術”，經(jīng)受切膚之痛。農商行幾經(jīng)周折，目前已是千瘡百孔，如果不能自我解剖，切除身上的“毒瘤”，那就永遠得不到健康的肌體。長痛不如短痛，要加快改革步伐，盡快縮短與商業(yè)銀行的差距。
多方面消化歷史包袱，實現(xiàn)輕裝上陣。一方面需要國家繼續(xù)出臺一些優(yōu)惠政策，進行再扶持，讓農商行更好的發(fā)揮農村金融主力軍作用。另一方面各級政府對本轄區(qū)應出力盡責，營造良好的金融生態(tài)環(huán)境。其三由于國家對農民的各項補貼都是通過農商行發(fā)放到農民手中，農商行為此付出了大量的人力、物力、財力，消耗了相當數(shù)量的資金成本。因此，需要省級聯(lián)社爭取省政府的大力支持，逐級下達指令，將各級政府、行政事業(yè)單位的戶頭開立在農商行，以彌補對農商行的資金消耗成本。其四農商行自身也應加強管理，采取多種辦法盤活資產、提高效益，積極進行自我消化。
加強風險管理和風險控制，建立案件防范長效機制。首先增強全員風險防范意識，克服重業(yè)務、輕管理思想。其次要處理好安全經(jīng)營與業(yè)務發(fā)展的關系，二者相輔相成，不可偏廢。潛在的風險隱患如果不能及時發(fā)現(xiàn)或消除，一旦釀成案件，任何工作業(yè)績將無從談起。其三將日常風險管理和重點排查結合起來，多方配合，形成合力。各部門、各工作條線要按照自己的職責范圍做好日常風險管理，稽核監(jiān)督部門要切實履行監(jiān)督檢查職能，實行重點排查，搞好再監(jiān)督。其四要嚴格按照“責任到位、追究到位、懲戒到位、整改到位”的要求進行問責，不能失之于寬、失之于軟、失之于情。
創(chuàng)新金融產品，增加中間業(yè)務收入。要以客戶為中心，以市場為導向，不斷創(chuàng)新金融產品，滿足客戶多層次需要。借助先進的網(wǎng)絡平臺，大力拓展網(wǎng)上銀行、電話銀行。依托柜臺,實行全員營銷、專業(yè)營銷、上下聯(lián)動營銷、產品聯(lián)動營銷,同時要根據(jù)自己的特點,加大中間業(yè)務產品的創(chuàng)新和開發(fā)力度,為客戶提供“量身定做”的服務品種,不斷拓展市場,打造出符合農商行和農村經(jīng)濟發(fā)展特點的特色中間業(yè)務品牌。同時，大力拓展優(yōu)質行業(yè)客戶，使用銀行卡為更多的工商企業(yè)、事業(yè)、單位等行業(yè)客戶代發(fā)工資，增加業(yè)務收入。
加強學習教育培訓，提高員工隊伍綜合素質。一是加強員工對職業(yè)操守、本系統(tǒng)規(guī)章制度及金融法規(guī)的學習，增強員工遵紀守法的自覺性。對學習情況要分期分批進行測試，防止圖形式，走過場。二是對現(xiàn)有員工加強技術培訓，培養(yǎng)多方面的適用性人才。三是通過招錄社會上的大學畢業(yè)生，不斷改善員工文化結構。四是不斷改善員工生活和工作條件，提高員工待遇，吸引更多的復合型人才。
改善服務態(tài)度，提高服務質量和水平，縮短與商業(yè)銀行的差距。在硬件設施上要統(tǒng)一設計標準，體現(xiàn)出農商行的企業(yè)文化內涵。在外部形象上，職工要統(tǒng)一著裝，談吐文明，舉止大方。加強對臨柜人員“德、能、勤、績”的考核，對考核不合格的員工要調整工作崗位，提高柜面服務水平和質量。強化崗位培訓和崗位練兵，提高工作效率。同時，盡快在全轄信用社全面運行“客戶評價綜合管理系統(tǒng)”，讓客戶對營業(yè)人員的服務情況及時給予客觀評價，接受社會監(jiān)督。
