打造以農(nóng)行為金融龍頭，就是指通過不斷創(chuàng)新，構(gòu)建多元化的優(yōu)質(zhì)金融服務(wù)渠道，把更多的客戶、金融產(chǎn)品、業(yè)務(wù)積聚在一起，構(gòu)筑資金、信息流動的樞紐，提高持續(xù)盈利能力，推動經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變，以此實現(xiàn)在服務(wù)渠道選擇、產(chǎn)品創(chuàng)新、客戶開發(fā)、價值創(chuàng)造等方面具備龍頭地位，引領(lǐng)同業(yè)的目標(biāo)。隨著改革開放的不斷推進，近年來，縣域的社會經(jīng)濟在取得巨大進步的同時，其市場資源的品種也日趨豐富。在此背景下，各金融機構(gòu)紛紛布局設(shè)點于此，瓜分這塊本就不大的“蛋糕”，使得農(nóng)行在縣域的生存空間受到空前的擠壓，其原有的競爭比較優(yōu)勢也將消失殆盡。因此，推動農(nóng)行在縣域的金融龍頭地位建設(shè)，是經(jīng)濟落后縣域農(nóng)行必須加快研究并努力實踐的重要理論命題。針對上述問題，筆者簡單談?wù)勛约旱挠抟姟?/p>
一、打造農(nóng)行在縣域金融龍頭地位存在的困難
（一）網(wǎng)點優(yōu)勢喪失、金融產(chǎn)品創(chuàng)新力不強。網(wǎng)點是銀行開展業(yè)務(wù)的重要載體、提供金融服務(wù)的直接窗口，也是銀行提高業(yè)務(wù)競爭力的最堅強的陣地。然而，股改前農(nóng)行采取“一刀切式”的營業(yè)網(wǎng)點撤并舉措，迫使縣域農(nóng)行不得不忍痛撤并了一些經(jīng)營規(guī)模、競爭能力強的優(yōu)質(zhì)鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點，甚至有些農(nóng)行縣域的鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點全部被撤掉，將參與縣域業(yè)務(wù)競爭的最前沿陣地白白地拱手讓給了競爭對手。網(wǎng)點優(yōu)勢的喪失，導(dǎo)致農(nóng)行業(yè)務(wù)盲區(qū)多、服務(wù)半徑小，既加大了業(yè)務(wù)拓展成本，也降低了服務(wù)縣域“三農(nóng)”力度、輻射面廣度和對農(nóng)村市場的競爭力度。當(dāng)前農(nóng)行的金融產(chǎn)品創(chuàng)新力不強，缺乏獨特性。例如：拿農(nóng)行的轉(zhuǎn)賬電話與信用社的商務(wù)通相比較，信用社的商務(wù)通同樣具有農(nóng)行轉(zhuǎn)賬電話的功能，并且信用社實實在在具備點多面廣、人員充足的優(yōu)勢，農(nóng)行明顯處于劣勢。再拿農(nóng)行的惠農(nóng)卡與信用社的圓鼎卡比較，信用社的圓鼎卡在全省范圍內(nèi)可以免除手續(xù)費，況且信用社網(wǎng)點遍布縣內(nèi)每個建制鎮(zhèn)和所有主要集市，給農(nóng)民日常辦理業(yè)務(wù)帶來相當(dāng)大的方便，吸引廣大農(nóng)民為了能夠快捷辦理業(yè)務(wù)就近去信用社。
（二）營銷體系與市場需求存在偏差。當(dāng)前，農(nóng)行縣域支行營銷體系存在兩大弊端：一是支行直接經(jīng)營力度偏��；二是分層經(jīng)營管理實施力度不夠，上下級聯(lián)動效應(yīng)不明顯，貸款審批流程偏長。而工行、建行、中行則對重點項目全面確立了以客戶為導(dǎo)向的營銷體系，采用層幅對稱的營銷機制，重點項目由市分行甚至省分行直接開展調(diào)查工作，層面高、操作流程短、運作效率高。
（三）授信權(quán)限偏小、客戶準(zhǔn)入門檻高，與市場環(huán)境不相匹配。就農(nóng)行而言，實際上其信貸產(chǎn)品很多，但有一部分產(chǎn)品與市場需求實際脫節(jié)，表現(xiàn)為適應(yīng)性弱、準(zhǔn)入門檻高、審批條件嚴(yán)格、運作環(huán)節(jié)長等諸多問題。相反，農(nóng)村信用社產(chǎn)品種類比農(nóng)行少，但其適用性、針對性很強，搶占了縣域的較大市場份額。與此同時，農(nóng)行縣支行信貸審批權(quán)限較小，大部分縣域信貸業(yè)務(wù)的內(nèi)部運作鏈條長、時效性差。作為縣域主體客戶群的中小客戶、處于成長期的客戶難以達到總行準(zhǔn)入條件。此外，抵押保準(zhǔn)方式也顯得過于單一，過分強調(diào)物產(chǎn)抵押，部分中小企業(yè)因抵押不足而無法獲貸。相比之下，農(nóng)信社實行縣級統(tǒng)一法人管理、縣聯(lián)社審批鏈條短、準(zhǔn)入門檻低、抵押方式靈活等優(yōu)勢。
（四）經(jīng)營機制滯后。一是激勵措施單一。目前的績效工資分配辦法仍不甚科學(xué)合理，在一定程度上挫傷了廣大員工干事創(chuàng)業(yè)的工作積極性和主觀能動性。二是員工收入偏低�？h域農(nóng)行受自身經(jīng)營規(guī)模和上級行考核機制等因素影響，與當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)相比，員工工資收入整體上仍處于一個偏低水平，造成工作積極性和職業(yè)自豪感受到挫傷。三是業(yè)務(wù)經(jīng)營成本較高。從目前的授權(quán)管理、財務(wù)管理模式來看，經(jīng)濟欠發(fā)達縣域農(nóng)行在人、財、物以及業(yè)務(wù)權(quán)限管理方面自主調(diào)配的空間越來越小，這在一定程度上增加了管理成本、降低了業(yè)務(wù)辦理效率，同時由于經(jīng)濟欠發(fā)達縣域農(nóng)行鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點較少、覆蓋率較低、服務(wù)半徑小，業(yè)務(wù)成本大大高于當(dāng)?shù)匦庞蒙绾袜]政儲蓄銀行。
二、提升農(nóng)行在縣域龍頭地位的戰(zhàn)略舉措
（一）拓寬服務(wù)渠道，確立經(jīng)典品牌優(yōu)勢。一是加大投資力度，樹立物理網(wǎng)點的品牌優(yōu)勢。根據(jù)縣域經(jīng)濟發(fā)達程度及金融資源發(fā)展趨勢科學(xué)制訂網(wǎng)點布局調(diào)整規(guī)劃，高標(biāo)準(zhǔn)、高速度、高質(zhì)量推進網(wǎng)點軟硬件設(shè)施改造，創(chuàng)造一切有利條件爭取在沒有物理網(wǎng)點的中心鎮(zhèn)、經(jīng)濟強鎮(zhèn)設(shè)立網(wǎng)點，以此搶占同業(yè)制高點。全面支持業(yè)務(wù)流程再造和“前臺前移、中臺上收、后臺集中”的業(yè)務(wù)發(fā)展需要，推動“流程銀行”建設(shè)，提升網(wǎng)點產(chǎn)品服務(wù)運營支持能力。加快網(wǎng)點體驗區(qū)和大堂營銷體系建設(shè)，完善網(wǎng)點柜面的客戶識別和交易系統(tǒng)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，并通過全面實施網(wǎng)點文明標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)導(dǎo)入和營銷技能導(dǎo)入工程以及配套相應(yīng)的考核激勵措施，促使所有物理網(wǎng)點由“被動交易型”向“主動營銷型”轉(zhuǎn)變。二是全力打造虛擬網(wǎng)點品牌優(yōu)勢。對于無法設(shè)立物理網(wǎng)點的縣內(nèi)鄉(xiāng)鎮(zhèn)和新建的大型城鄉(xiāng)居民社區(qū)，要廣泛設(shè)立無人自助服務(wù)區(qū)，安裝先進的自助服務(wù)設(shè)備，全面提升業(yè)務(wù)占有率和覆蓋率，不斷提高離行式自助設(shè)備現(xiàn)金交易占比和設(shè)備集約化管理水平，著力打造自助服務(wù)品牌。要以提升電子銀行產(chǎn)品的市場占有率和覆蓋率為目標(biāo)，全面整合各渠道的客戶基本信息和交易系統(tǒng)，加速網(wǎng)上銀行、電話銀行、手機銀行、轉(zhuǎn)賬寶、自助發(fā)卡機、電子商務(wù)等產(chǎn)品的推廣和使用，推動電子銀行從交易型渠道向集交易、營銷和服務(wù)于一體的綜合性業(yè)務(wù)平臺轉(zhuǎn)變，將電子銀行打造成穩(wěn)定客戶、鎖定存款、提升客戶體驗的分銷主渠道。三是全力打造內(nèi)涵創(chuàng)新品牌優(yōu)勢。要積極對網(wǎng)上銀行、電話銀行、手機銀行、短信通的服務(wù)功能進行全面創(chuàng)新，全力豐富各類渠道內(nèi)涵，以此增強同業(yè)的競爭力和對客戶的吸引力。上級行還應(yīng)出臺更具針對性、務(wù)實性和傾斜性的政策與措施，大力支持推進“村村通”工程建設(shè)，全力擴大惠農(nóng)卡市場占有率，不斷增強惠農(nóng)貸款的帶動作用，為拓展“三農(nóng)”業(yè)務(wù)提供一個全方位、立體式的綜合服務(wù)平臺。四是全力打造理財服務(wù)品牌優(yōu)勢。上級行應(yīng)進一步加大政策傾斜、技術(shù)支持和業(yè)務(wù)指導(dǎo)力度，全力幫助縣域農(nóng)行加速財富中心、理財中心建設(shè)，盡快形成以財富中心和理財中心為骨干、以網(wǎng)點理財區(qū)貴賓室為支撐、以理財經(jīng)理、個人客戶經(jīng)理、大堂經(jīng)理、低柜柜員為基礎(chǔ)的個人高端客戶營銷維護體系，努力為客戶一站式綜合服務(wù)，以此鎖定一大批高價值客戶群體。
（二）加強客戶基礎(chǔ)建設(shè)，獲取競爭優(yōu)勢。一是積極拓展公司機構(gòu)類負債客戶。要搶抓擴內(nèi)需的發(fā)展機遇，大力營銷一批國家及省級投資的大型重點建設(shè)項目，努力挖掘一批社會影響力大、具有重大合作關(guān)系價值的客戶，并以政府機關(guān)、事業(yè)單位、財政類客戶的基本賬戶、專用賬戶、財政專戶和非稅收收繳等賬戶的歸集為抓手，全面拓展大客戶。二是全力營銷優(yōu)質(zhì)個人客戶。在客戶營銷上，要以個人資產(chǎn)總量較大、現(xiàn)金等流動資產(chǎn)占比高、潛在理財需求大的目標(biāo)客戶為中心，認(rèn)真分析農(nóng)行產(chǎn)品使用情況，深入挖掘潛在銷售機會、向客戶推薦銀行卡、電子銀行、基金、外匯、理財?shù)纫粩堊觽�人金融產(chǎn)品服務(wù)方案，通過產(chǎn)品的綜合回報和理財服務(wù)來鎖定客戶，延長客戶價值鏈。
（三）優(yōu)化組合內(nèi)部資源，營造效率優(yōu)勢。一是按照上級行績效考核指標(biāo)、縣內(nèi)客戶特點、經(jīng)濟資本占用和業(yè)務(wù)貢獻度四個方面，對人力資源、信貸資源、費用資源、工資資源等核心資源進行科學(xué)整合，并及時進行動態(tài)調(diào)整，促使有限的經(jīng)營資源真正匹配到重點業(yè)務(wù)和中心工作中去。二是為提升服務(wù)主流客戶能力，要對現(xiàn)有產(chǎn)品資源進行全面整合，努力為不同類別的客戶提供不同的產(chǎn)品套餐服務(wù)，真正讓客戶感受到農(nóng)行金融服務(wù)的獨特性、優(yōu)質(zhì)性和無窮魅力。三是要立足縣域經(jīng)濟社會發(fā)展現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢，積極發(fā)現(xiàn)潛在市場、潛在客戶和潛在金融需求，統(tǒng)籌好長期利益與眼前利益，合理配置資源，確保在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
（四）健全風(fēng)險管理體系，提升風(fēng)險控制能力。逐步建立縣支行承擔(dān)風(fēng)險、風(fēng)險經(jīng)理監(jiān)控風(fēng)險、客戶經(jīng)理管理和處置風(fēng)險的風(fēng)險管理組織體系，重點防控縣域信用風(fēng)險和操作風(fēng)險。一方面，根據(jù)“三農(nóng)”客戶資信特質(zhì)進行貸款風(fēng)險測算，科學(xué)計量貸款預(yù)期損失和非預(yù)期損失，并以定價測算為底線，以當(dāng)?shù)剞r(nóng)村信用社利率執(zhí)行水平為參考提高利率浮動幅度。另一方面，依據(jù)產(chǎn)品差異，實行不同的指導(dǎo)利率。此外，加強操作風(fēng)險防控，在全面加強縣支行各層級會計人員履職的同時，重點抓好容易引發(fā)案件和損失的業(yè)務(wù)操作環(huán)節(jié)，降低操作風(fēng)險和重大差錯事故的發(fā)生，提高運營基礎(chǔ)管理水平。同時，要積極探索建立風(fēng)險補償機制，切實改變客戶經(jīng)理因害怕風(fēng)險而“慎貸”的行為。
（五）加強員工隊伍建設(shè)，打造卓越團隊。一是進一步完善員工教育培訓(xùn)計劃，積極采取系統(tǒng)內(nèi)分層次、分專業(yè)崗位培訓(xùn)、外派脫產(chǎn)培訓(xùn)、掛職實地培訓(xùn)、技能知識測試、上崗考試、崗位練兵、業(yè)務(wù)技能大比武及建立專業(yè)團隊等模式，力促全行員工業(yè)務(wù)素質(zhì)得到全面提高。二是不斷完善員工工資績效考核機制，實行全方位、分層次、制度化、科學(xué)化的工作業(yè)績掛鉤考核和動態(tài)管理，最大限度激發(fā)全員的工作積極性；大力拓寬崗位激勵渠道，通過民主推薦、組織選拔、公開競聘等靈活多樣形式；大力拓寬精神激勵渠道，不斷完善評獎體系和表彰體系，最大限度滿足員工在職場被認(rèn)同、被贊譽、被肯定的需求。三是要通過建立工作溝通制度、談心家訪制度、座談聯(lián)誼制度、行長接待日制度、意見建議征集制度、心理健康診斷制度及困難員工幫扶制度等，有效緩解員工思想、工作和生活壓力，最大限度滿足員工在情緒紓解、價值實現(xiàn)、尊嚴(yán)保障等方面的正當(dāng)需求。
