綜觀世界領(lǐng)先商業(yè)銀行的企業(yè)文化建設(shè)實(shí)踐，結(jié)合我國(guó)商業(yè)銀行的實(shí)際情況，筆者認(rèn)為，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行應(yīng)該全面建設(shè)基于價(jià)值創(chuàng)造力的企業(yè)文化。
一、關(guān)于基于價(jià)值創(chuàng)造力的企業(yè)文化的三個(gè)概念
第一就是價(jià)值最大化的概念。所謂價(jià)值最大化，就是商業(yè)銀行的客戶價(jià)值、股東價(jià)值、員工價(jià)值、社會(huì)價(jià)值在整個(gè)生命周期內(nèi)達(dá)到綜合最大化。價(jià)值最大化不同于“規(guī)模最大化”、”質(zhì)量最優(yōu)化”，或”利潤(rùn)最大化”，它不僅反映了對(duì)即期財(cái)務(wù)效益的要求，也考慮了企業(yè)未來(lái)價(jià)值增長(zhǎng)的發(fā)展?jié)摿�；它不僅計(jì)量了現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)損失和風(fēng)險(xiǎn)成本，也綜合考慮了未來(lái)預(yù)期與非預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償?shù)囊�，是商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)安全性、流動(dòng)性、效益性和成長(zhǎng)性的高度統(tǒng)一。
第二就是價(jià)值創(chuàng)造力的概念。價(jià)值創(chuàng)造力，就是商業(yè)銀行在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的能力。它可以創(chuàng)造四種價(jià)值：一是創(chuàng)造客戶價(jià)值，要能夠?yàn)榭蛻籼峁┮涣鞯慕鹑诜⻊?wù)，全面地支持客戶發(fā)展，努力為客戶創(chuàng)造價(jià)值；二是創(chuàng)造股東價(jià)值，能夠?yàn)楣蓶|提供持續(xù)、穩(wěn)定、高水平的價(jià)值回報(bào)；三是創(chuàng)造員工價(jià)值，要能夠?yàn)閱T工創(chuàng)造良好的成長(zhǎng)和發(fā)展空間，讓員工與企業(yè)的發(fā)展共同成長(zhǎng)：四是社會(huì)價(jià)值，要能夠努力回報(bào)社會(huì)，為國(guó)民經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)做出貢獻(xiàn)。其中，創(chuàng)造客戶價(jià)值是創(chuàng)造其他價(jià)值的基礎(chǔ)和保障。
第三個(gè)概念是基于價(jià)值創(chuàng)造力的企業(yè)文化。它是指把對(duì)卓越價(jià)值創(chuàng)造力的追求作為企業(yè)的核心價(jià)值主張之一，將價(jià) 值創(chuàng)造力的培育和提升貫穿商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)及決策層、管理層、操作層等各個(gè)層面，與商業(yè)銀行的機(jī)制、組織、流程、制度等融為一體。
二、為什么國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行要建設(shè)基于價(jià)值創(chuàng)造力的企業(yè)文化?
這主要是基于如下三大原因：
(一)基于價(jià)值創(chuàng)造力的企業(yè)丈化符合世界領(lǐng)先商業(yè)銀行企業(yè)文化的共同特征，是構(gòu)成世界領(lǐng)先商業(yè)銀行企業(yè)文化的核心基因之一
通過(guò)研究對(duì)比不難發(fā)現(xiàn)：各銀行沒(méi)有放諸四海皆準(zhǔn)的正確核心價(jià)值組合。同時(shí)我們也可以發(fā)現(xiàn)，那些世界級(jí)領(lǐng)先商業(yè)銀行的企業(yè)文化盡管在表述上各不相同，但其內(nèi)核卻存在著共性。這些共性構(gòu)成了世界領(lǐng)先商業(yè)銀行企業(yè)文化的共同特征，它表現(xiàn)為：
第一是原創(chuàng)性。企業(yè)文化必須是對(duì)商業(yè)銀行成功的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐的提煉與總結(jié)，具有其鮮明的個(gè)性和特色。
基于價(jià)值創(chuàng)造力的企業(yè)文化具有原創(chuàng)性，因?yàn)槊總�(gè)商業(yè)銀行可以根據(jù)對(duì)客戶價(jià)值、股東價(jià)值(企業(yè)價(jià)值)、員工價(jià)值和社會(huì)價(jià)值的不同理解，而作出有鮮明個(gè)性的價(jià)值選擇，特別是在客戶價(jià)值的選擇上，每個(gè)商業(yè)銀行完全可以根據(jù)自己在價(jià)值鏈中所處地位和優(yōu)劣勢(shì)的分析，在客戶細(xì)分的基礎(chǔ)上進(jìn)行有所區(qū)別的市場(chǎng)定位，形成獨(dú)特的客戶價(jià)值選擇偏好。例如，摩根銀行的客戶定位是“不是貴族別進(jìn)來(lái)”，相應(yīng)在企業(yè)文化上形成了自己的特色，如不出辦公室談生意，寧可吞砒霜也不公開客戶信息等原則；而美洲銀行的客戶定位以貧民為主要服務(wù)對(duì)象，其企業(yè)文化中特別強(qiáng)調(diào)以客戶為中心的服務(wù)意識(shí)。
第二是明晰性。各個(gè)機(jī)構(gòu)的企業(yè)文化表現(xiàn)為基本的價(jià)值判斷，隱含在基本價(jià)值判斷背后的是企業(yè)文化的核心價(jià)值主張。
以花旗集團(tuán)為例，花旗堅(jiān)信，以他們現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)、現(xiàn)有的資源，以及他們的全球地位和領(lǐng)先的產(chǎn)品地位，他們能夠創(chuàng)造出無(wú)與倫比的能力，去滿足客戶的需求，使員工獲得成就感，使股東獲得穩(wěn)定的高回報(bào)，從而使銀行持續(xù)保持其領(lǐng)先地位，達(dá)到只有花旗集團(tuán)才能達(dá)到的高度，達(dá)到只有花旗集團(tuán)才能達(dá)到的深度，達(dá)到只有花旗集團(tuán)才能達(dá)到的規(guī)模，達(dá)到只有花旗集團(tuán)才能達(dá)到的效益。從上述中可以看出，花旗提出的這種無(wú)與倫比的能力，究其實(shí)質(zhì)，就是卓越的價(jià)值創(chuàng)造力。
第三是高度認(rèn)同性。各個(gè)機(jī)構(gòu)的企業(yè)文化的基本價(jià)值判斷和隱含在基本價(jià)值判斷背后的核心價(jià)值主張，都得到機(jī)構(gòu)上上下下的一致認(rèn)同。
第四是嵌入性。企業(yè)文化來(lái)自于并必須體現(xiàn)在商業(yè)銀行的機(jī)制、組織、流程和制度之中(特別是要體現(xiàn)在績(jī)效考核與分配之中)，并能夠得到后者的強(qiáng)力支撐，否則企業(yè)文化會(huì)永遠(yuǎn)停留在假設(shè)層面。
第五是可驗(yàn)證性。商業(yè)銀行是否有優(yōu)秀的企業(yè)文化，可以在企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和員工的行為上得到驗(yàn)證，也可以在企業(yè)可持續(xù)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)實(shí)踐來(lái)驗(yàn)證。
(二)基于價(jià)值創(chuàng)造力的企業(yè)文化正是治愈國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行企業(yè)文化建設(shè)痼疾的良藥
在要建設(shè)什么樣的企業(yè)文化問(wèn)題上，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行雖作了很大努力，但進(jìn)展甚微�？偨Y(jié)當(dāng)前國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的企業(yè)文化建設(shè)，存在著五大痼疾：1、特色不鮮明。2、核心價(jià)值主張不明晰。3、認(rèn)同感偏低。4、與經(jīng)營(yíng)管理未能水乳交融。5、效果不明顯。
可見，部分國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行目前所建設(shè)的企業(yè)文化，與世界領(lǐng)先商業(yè)銀行的企業(yè)文化幾乎正好是背道而弛的。但是，如果我們能夠全面引進(jìn)構(gòu)成這些世界領(lǐng)先商業(yè)鉬行企業(yè)文化共同特征背后的核心基因——基于價(jià)值創(chuàng)造力的企業(yè)文化，上述五大痼疾皆可對(duì)癥醫(yī)治，對(duì)于國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行而言，無(wú)疑于找到了一劑治病良藥。
(三)基于價(jià)值創(chuàng)造力的企業(yè)文化有助于推動(dòng)我國(guó)商業(yè)根行的持續(xù)健康發(fā)展
持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新、有效的風(fēng)險(xiǎn)管理、成熟的經(jīng)營(yíng)理念是構(gòu)建商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展能力的三個(gè)最重要的環(huán)節(jié)。但是在這三個(gè)方面，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行都還有很長(zhǎng)的路要走。
在產(chǎn)品創(chuàng)新方面，銀監(jiān)會(huì)的分析指出，與國(guó)外銀行產(chǎn)品創(chuàng)新重在追求利潤(rùn)不同，中資銀行產(chǎn)品創(chuàng)新的動(dòng)機(jī)明顯地表現(xiàn)為數(shù)量擴(kuò)張型，注重市場(chǎng)份額爭(zhēng)奪，而忽視利潤(rùn)創(chuàng)造。例如，2004年以來(lái)各中資銀行紛紛推出人民幣理財(cái)業(yè)務(wù)，其目的并不是增加中間業(yè)務(wù)收入，而在于爭(zhēng)奪存款。
在風(fēng)險(xiǎn)管理方面，許多商業(yè)銀行在風(fēng)險(xiǎn)管理上出現(xiàn)問(wèn)題，并不是因?yàn)槿狈︼L(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，政策或程序，而是因?yàn)槁浜蟮男刨J文化不能使這些風(fēng)險(xiǎn)管理工具真正發(fā)揮出應(yīng)有的作用，中資鉬行常見的三個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理問(wèn)題(一是過(guò)分看重規(guī)模而對(duì)資產(chǎn)質(zhì)量重視不夠；二是對(duì)現(xiàn)代銀行盈利的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，特別是股東價(jià)值認(rèn)識(shí)不足；三是許多銀行還沒(méi)有采用國(guó)際上通行的不良資產(chǎn)撥備標(biāo)準(zhǔn)來(lái)覆蓋預(yù)期損失，也沒(méi)有用經(jīng)濟(jì)資本覆蓋各個(gè)業(yè)務(wù)線的非預(yù)期損失，對(duì)資本覆蓋風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)而制約業(yè)務(wù)發(fā)展的認(rèn)識(shí)不足)都可以歸結(jié)為基于價(jià)值創(chuàng)造力的企業(yè)文化尚未完全建立起來(lái)造成的。
根據(jù)世界領(lǐng)先商業(yè)銀行的經(jīng)驗(yàn)，商業(yè)銀行在經(jīng)營(yíng)和發(fā)展過(guò)程中，必須堅(jiān)持效益、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、規(guī)模協(xié)調(diào)發(fā)展的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，把握好管理與發(fā)展、質(zhì)量與速度、長(zhǎng)遠(yuǎn)利益與短期利益、股東客戶和員工、制度建設(shè)和文化建設(shè)等關(guān)系。但大多數(shù)中資商業(yè)銀行目前仍然是規(guī)模擴(kuò)張型，注重市場(chǎng)份額爭(zhēng)奪，而忽視利潤(rùn)和價(jià)值創(chuàng)造，重發(fā)展輕管理，重速度輕質(zhì)量，重短期輕長(zhǎng)期，重視股東價(jià)值甚于重視客戶價(jià)值、員工價(jià)值和社會(huì)價(jià)值，離商業(yè)銀行成熟的經(jīng)營(yíng)觀念相差還甚遠(yuǎn)。而要從觀念層面扭轉(zhuǎn)上述現(xiàn)象，最好的辦法就是建設(shè)基于價(jià)值創(chuàng)造力的企業(yè)文化，因?yàn)閷?duì)卓越價(jià)值創(chuàng)造力的追求正是處理好上述關(guān)系的良方。
三、在建設(shè)基于價(jià)值創(chuàng)造力的企業(yè)文化過(guò)程中需引起重視的幾個(gè)問(wèn)題
(一)必須處理好中國(guó)特色和世界通行的關(guān)系
企業(yè)文化必須植根于民族文化肥沃的土壤之中，乃是有山、有谷的溪水旁。如果核心價(jià)值理念與民族文化相沖突，企業(yè)根本就無(wú)法生存；但如果核心價(jià)值觀不具有世界通行性，中西文化的交融與跨文化溝通的問(wèn)題就無(wú)法解決，國(guó)內(nèi)的商業(yè)銀行就無(wú)法走向世界。因此，既不能盲目照搬所謂世界級(jí)先進(jìn)銀行的核心價(jià)值理念，也不能完全以中國(guó)傳統(tǒng)文化作為核心價(jià)值主張，它們之間需要尋找共同點(diǎn)和共鳴點(diǎn)。
(二)必須解決執(zhí)行力的問(wèn)題
國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行絕對(duì)不缺少偉大的經(jīng)營(yíng)理念，缺少的是持之以恒的信仰、承諾和追求。沒(méi)有執(zhí)行或執(zhí)行不到位，這就是問(wèn)題的關(guān)鍵。而要保證執(zhí)行到位，可考慮采取以下幾點(diǎn)做法：1、領(lǐng)導(dǎo)身體力行，率先垂范。2、大力推行執(zhí)行文化，建設(shè)承載良好的企業(yè)文化制度和體系。3、建立強(qiáng)有力的激勵(lì)與約束機(jī)制。4、以計(jì)劃財(cái)務(wù)部或人力資源部而不是企業(yè)文化部來(lái)推行基于價(jià)值創(chuàng)造力的企業(yè)文化。
(三)必須同其發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)
戰(zhàn)略與價(jià)值創(chuàng)造通過(guò)戰(zhàn)略價(jià)值鏈而聯(lián)結(jié)在一起。戰(zhàn)略價(jià)值鏈的概念是美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾•波特在其《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中提出的。戰(zhàn)略價(jià)值鏈分析的思路主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：通過(guò)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析，可以了解價(jià)值產(chǎn)生的過(guò)程，分清哪些是企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈上的增值作業(yè)，哪些是不增值作業(yè)，以便采取有效措施盡量消除不增值作業(yè)以降低成本；通過(guò)行業(yè)價(jià)值鏈分析，可以了解自己在行業(yè)價(jià)值鏈中的位置，以便制定相應(yīng)策略抓住價(jià)值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”；通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈的分析，可以了解自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異和自己的成本態(tài)勢(shì)，確定采取產(chǎn)品差異戰(zhàn)略還是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，最終取得可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
對(duì)每一家商業(yè)銀行而言，雖然有著非常近似的價(jià)值鏈體系，但是各自價(jià)值鏈的運(yùn)動(dòng)過(guò)程側(cè)重點(diǎn)各不相同，這種側(cè)重點(diǎn)正是基于商業(yè)銀行現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和所處戰(zhàn)略位置決定的，是其發(fā)展戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)。當(dāng)前國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行在經(jīng)營(yíng)管理中，如果不基于戰(zhàn)略價(jià)值鏈分析，不從為客戶創(chuàng)造價(jià)值的角度出發(fā)，不考慮市場(chǎng)的發(fā)展階段、成熟程度以及市場(chǎng)差異，甚至根本不考慮同業(yè)對(duì)手的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)手段，這種戰(zhàn)略層面的失誤必將損害商業(yè)鉬行長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造力的，并從根本上削弱商業(yè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)能力。正是在這個(gè)意義上，我們講基于價(jià)值創(chuàng)造力的企業(yè)文化建設(shè)必須與商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。
(四)注意同時(shí)引進(jìn)先進(jìn)企業(yè)文化背后的支撐體系
在引進(jìn)基于價(jià)值創(chuàng)造力的企業(yè)文化時(shí)，必須注意引進(jìn)基于價(jià)值創(chuàng)造力企業(yè)文化背后強(qiáng)大的支撐體系。如基于企業(yè)文化的強(qiáng)大銀行品牌的建設(shè)，戰(zhàn)略價(jià)值鏈分析技術(shù)的引進(jìn)，銀行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累和智能數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)分析系統(tǒng)的建立，基于企業(yè)核心價(jià)值觀的員工核心勝任能力模型的建立，以經(jīng)濟(jì)資本為核心的風(fēng)險(xiǎn)效益約束機(jī)制和資源配置機(jī)制的建立，基于績(jī)效改進(jìn)而非員工獎(jiǎng)懲的以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的績(jī)效管理機(jī)制的建立…—這一切都使世界領(lǐng)先商業(yè)銀行的企業(yè)文化由虛入實(shí)、落地生根，真正成為商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。
