客戶滿意可從三個維度來衡量：客戶知識和經(jīng)驗(yàn)、客戶所獲利益和產(chǎn)品或服務(wù)所支持的個人價值。
一、客戶價值
客戶滿意與否取決于其感知的客戶價值�？蛻魞r值強(qiáng)調(diào)銀行應(yīng)關(guān)注客戶需求，并利用自身競爭優(yōu)勢，向目標(biāo)客戶提供超越競爭對手的價值，客戶與銀行之間是維持一種互動的關(guān)系�？蛻魞r值是一種感知價值，是其所能感知到的利益與其在獲取產(chǎn)品或服務(wù)時所能付出的成本進(jìn)行權(quán)衡后對產(chǎn)品或服務(wù)績效的總體評價。不同的客戶由于其知識和經(jīng)驗(yàn)的不同對同一產(chǎn)品或服務(wù)所感知到的價值不相同；同一客戶在不同時刻也會有不同的價值感知。這說明客戶價值具有明顯的動態(tài)性和個性化。
客戶價值是一個綜合考量的結(jié)果，是總客戶價值和總客戶成本之差�？偪蛻魞r值是客戶從某一特定產(chǎn)品和服務(wù)中獲得的一系列價值，包括人員價值、產(chǎn)品價值、服務(wù)價值和形象價值�？偪蛻舫杀臼侵缚蛻粼谫徺I某一產(chǎn)品或服務(wù)時所付出的時間、心理、體力以及所支付的貨幣資金等，包括貨幣成本、時間成本、體力成本和心理成本等�？蛻粼谝欢ǖ乃褜こ杀竞陀邢薜闹R、靈活性和收入等因素的限定下，形成一種期望，并根據(jù)它行動，判斷是否滿意以及是否再購買�？蛻舻馁徺I決定并非在單一因素驅(qū)動下形成。銀行為客產(chǎn)設(shè)計(jì)、創(chuàng)造、提供價值時應(yīng)該從客戶導(dǎo)向出發(fā)，把客戶對價值的感知作為決定因素。兼顧客戶的感知利得和感知利失。感知利得可理解為客戶從績效和經(jīng)驗(yàn)的提升中所獲得的收益，包括物理因素、服務(wù)因素以及與產(chǎn)品使用相關(guān)的技術(shù)支持等因素，感知利失可理解為客戶購買產(chǎn)品和服務(wù)所付出的成本和相應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險。客戶在感知價值時，與銀行的關(guān)系也在其評估范圍內(nèi)，良好而持續(xù)的關(guān)系可以增加其價值。
二、服務(wù)質(zhì)量與客戶滿意
競爭的加劇使得銀行已經(jīng)很難做到在產(chǎn)品上有效區(qū)隔競爭對手，越來越多的銀行把目光聚焦在服務(wù)上，希望通過完善的服務(wù)來提高客戶滿意，增進(jìn)客戶關(guān)系。美國哈佛大學(xué)商學(xué)院的專家在有關(guān)服務(wù)利潤鏈的研究中，探討了影響利潤的變量及其相互關(guān)系。他們發(fā)現(xiàn)，較高的服務(wù)質(zhì)量可以導(dǎo)致較高的客戶滿意度，進(jìn)而產(chǎn)生較高的客戶忠誠度，最終帶來較高的收益增長和利潤率。服務(wù)成為銀行尋求差異化、贏得競爭優(yōu)勢的主要途徑。
服務(wù)是針對客戶而言的，是能給其帶來有價值的利益或滿足的活動。因此服務(wù)質(zhì)量要由客戶決定，從客戶角度出發(fā)，按照客戶感知的服務(wù)質(zhì)量來界定質(zhì)量的內(nèi)涵，而不是銀行內(nèi)部人員所感知的質(zhì)量優(yōu)良程度�？蛻舾兄⻊�(wù)質(zhì)量是客戶體驗(yàn)到的服務(wù)質(zhì)量和期望質(zhì)量的差距。客戶體驗(yàn)質(zhì)量是一種交互質(zhì)量，在客戶與銀行接觸的每一個“關(guān)鍵時刻”都會帶來一種體驗(yàn)，好的服務(wù)體驗(yàn)導(dǎo)致較高的滿意度，長期的客戶滿意就會使客戶對銀行形成一種友善的態(tài)度，增進(jìn)客戶忠誠。
客戶之間的差異有時會妨礙銀行看清楚什么才是行業(yè)內(nèi)客戶感知服務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵因素，銀行要能夠在客戶所關(guān)心的特性中挖掘共性，明確資源的使用方向�？蛻舾兄⻊�(wù)質(zhì)量的設(shè)計(jì)包括銀行內(nèi)部以及內(nèi)外部之間的溝通質(zhì)量設(shè)計(jì)和與服務(wù)過程有關(guān)的服務(wù)體系設(shè)計(jì)。銀行與外部客戶的對話通過選擇合適的溝通組合如廣告、重要客戶會議和客戶建議小組等，使服務(wù)得到了解和改進(jìn)，以提高銀行形象。內(nèi)部溝通主要通過內(nèi)部刊物、員工會議等方式，保證服務(wù)傳達(dá)的一致性和連續(xù)性。服務(wù)體系設(shè)計(jì)工作重在讓客戶體會到銀行關(guān)懷�？蛻襞c銀行接觸時，必然會同銀行服務(wù)人員、規(guī)章制度(排隊(duì)制度、付款制度、維修制度、預(yù)約制度、索賠制度等)、生產(chǎn)資料(服務(wù)設(shè)施、設(shè)備、客戶必須填寫的書面資料)和其他客戶這四項(xiàng)中的至少—項(xiàng)發(fā)生接觸，銀行的設(shè)計(jì)工作要保證這些接觸的便利性、舒適性以及客戶的心理滿足。
三、客戶滿意度的提高
1、選擇目標(biāo)客戶。射擊前先要對準(zhǔn)靶心才有可能打出好成績。銀行在面對客戶時道理也相同。并非所有的客戶都是銀行要為之服務(wù)的。如菲利普·科特勒所言“每一分收入并不都是利潤”，過多的占用銀行資源卻不能給銀行帶來利潤的客戶銀行必須學(xué)會放棄。銀行要集中資源和能力去挖掘能給自己帶來回報的價值客戶。細(xì)分客戶的標(biāo)度可以是多維的如交易類指標(biāo)、財務(wù)類指標(biāo)、聯(lián)絡(luò)類指標(biāo)和特征類指標(biāo)等。銀行可根據(jù)實(shí)際情況選擇細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)。細(xì)分完客戶后，銀行應(yīng)建立一個客戶金字塔，分層歸類具有不同價值取向和價值分布的客戶。然后勾勒出每一細(xì)分層客戶的輪廓，評估每一細(xì)分客戶的吸引力和本銀行對客戶的吸引力，從中選定能充分利用自身資源和能力為之服務(wù)的目標(biāo)客戶。
2、明確客戶的需求和期望。實(shí)現(xiàn)客戶滿意首先要明確客戶的需求、期望�？蛻粜枨蠛推谕皇且怀刹蛔兊�，它呈現(xiàn)出多元化、動態(tài)性的特點(diǎn)。這要求銀行必須要對客戶需求和期望的漂移方向保持高度的警覺，透析他們在購買產(chǎn)品和服務(wù)時希望獲得的理想結(jié)果以及那些可以增進(jìn)客戶滿意進(jìn)而驅(qū)動其購買行為的因素。
銀行可以通過建立客戶信息數(shù)據(jù)庫對客戶需求進(jìn)行分析�？蛻舸笾驴梢苑譃閮r格敏感型、服務(wù)主導(dǎo)型和產(chǎn)品主導(dǎo)型三種類型。每一類型的客戶還可以再細(xì)分，然后對這些同質(zhì)客戶進(jìn)行研究，以找出影響其購買決策的關(guān)鍵驅(qū)動因素，并確定客戶的需求和價值的優(yōu)先順序。研究表明客戶購買銀行的產(chǎn)品或服務(wù)，并非僅追求功能利益，流程利益和關(guān)系利益也同樣受到關(guān)注。銀行應(yīng)能描繪目標(biāo)客戶的偏好取向圖，然后提供符合其價值主張的產(chǎn)品或服務(wù)。
3、抱怨管理。
(1)投訴型抱怨管理。客戶的聲音不都是動聽的，對于那些心存抱怨的客戶，銀行如果處理不當(dāng)，那么他們很容易轉(zhuǎn)向銀行競爭者，與之聯(lián)盟，成為銀行強(qiáng)有力的對手。抱怨是一件禮物。銀行應(yīng)認(rèn)真對待這份禮物。卓越的抱怨處理、服務(wù)補(bǔ)救能力能夠變不滿為滿意甚至忠誠。第一時間處理是消除不滿的關(guān)鍵。服務(wù)失敗后，客戶的容忍區(qū)域迅速收縮，等待只能惡化客戶不滿的情緒。海爾推行的“首問負(fù)責(zé)制”，就是使問題能夠在第一時間得到關(guān)注，先從情緒上穩(wěn)住客戶。然后通過客戶投訴管理系統(tǒng)，傾聽客戶的不滿并給予迅速有效的解決。
(2)非投訴型抱怨管理�？蛻舯г怪皇潜揭唤恰８嗟目蛻暨x擇對銀行保持沉默，沉默并非沒有怨言。促使客戶沉默的原因是很多的，如抱怨渠道不暢通或不了解抱怨渠道、認(rèn)為損失不值得浪費(fèi)時間和精力抱怨、計(jì)劃改購其它銀行的產(chǎn)品和服務(wù)等。這就要求銀行要定期進(jìn)行客戶滿意度調(diào)查，從中挖掘出更多的沒有反饋給銀行的有價值的信息。收集信息和處理信息的能力是銀行推進(jìn)客戶滿意、維系良好客戶關(guān)系的法寶。每一次調(diào)查之后，銀行都要讓客戶知道自身的改進(jìn)，否則再次調(diào)查就會使客戶產(chǎn)生不信賴感。
(3)改進(jìn)服務(wù)(產(chǎn)品)體系。服務(wù)質(zhì)量的第一條準(zhǔn)則就是第一次就把事情做對，這是關(guān)于服務(wù)質(zhì)量的最重要的度量。因此，銀行應(yīng)盡可能避免服務(wù)失誤。當(dāng)平息客戶投訴或進(jìn)行客戶滿意度調(diào)查后，銀行應(yīng)回顧該事件，找出本質(zhì)問題究竟是發(fā)生在哪一個環(huán)節(jié)，是由銀行所提供的價值、系統(tǒng)還是人員造成的，然后加以改進(jìn)并固化，避免同類事件再次發(fā)生。
4、建立以客戶滿意為導(dǎo)向的銀行文化。銀行文化是銀行的靈魂，對銀行內(nèi)部具有導(dǎo)向、凝聚和規(guī)范作用。銀行要想把以客戶滿意為導(dǎo)向的理念植根于員工的思想中，并在行為中體現(xiàn)出來，必須先要把這種觀念融入到銀行文化中。銀行文化是一種柔性管理，雖然無形，但卻具有極強(qiáng)的約束力，它向全體員工提供一套共有的觀念、信仰、價值觀和行為準(zhǔn)則，以及由此導(dǎo)致的行為模式。銀行文化同時也是個價值平臺，在這個平臺上員工可以找到支持他們?nèi)臑榭蛻舴⻊?wù)的理由，從而激發(fā)工作的積極性和潛在能力。因此銀行決不能忽略銀行文化的建設(shè)，它于靜悄悄中清洗了員工的頭腦，并把銀行賦予的價值觀沉淀下來，通過平時的行為模式表現(xiàn)出來。
5、建立客戶導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)及流程。以客戶滿意為導(dǎo)向的銀行文化是軟件保證，它構(gòu)筑了員工的價值觀和行為模式。但僅有軟件支撐是不夠的，銀行必須具有合理的組織結(jié)構(gòu)、通暢的業(yè)務(wù)流程來確�？蛻魧�(dǎo)向的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。銀行在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程時，必須從客戶角度出發(fā)，一切以能給客戶增加價值為準(zhǔn)繩。百事公司的組織結(jié)構(gòu)就把傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)金字塔翻轉(zhuǎn)過來，將直接與客戶打交道的員工置于組織結(jié)構(gòu)圖的頂部，組織的其余部分都是為支持他們而存在的。這樣做的好處是把優(yōu)先權(quán)賦予了一線部門和員工，同時也可以打破部門壁壘，使各個職能部門都在為客戶利益而動。組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和客戶體驗(yàn)三者之間是正相關(guān)關(guān)系。合理的組織架構(gòu)保證了流程效率，而通暢的業(yè)務(wù)流程又能增加客戶的全面體驗(yàn)，進(jìn)而導(dǎo)致客戶流程滿意。銀行對組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程中不利于增加客戶價值的環(huán)節(jié)必須要持續(xù)改進(jìn)，確保銀行具有卓越的執(zhí)行力。
