僅僅在一年前，江西省南昌市洪城大市場娟娟兒童用品營銷中心的老板李偉對自己公司的發(fā)展前景從不敢抱太大的奢望。原因很簡單：資金制約。盡管經(jīng)商十余年也積累了一些資本，但因無法提供銀行要求的有效抵押物而從未獲得過銀行的支持。2009年初“小本經(jīng)營”的李偉就因資金原因錯失了一筆500萬元的生意。然而“幸運”卻在2009年下半年出現(xiàn)了，在與南昌銀行接觸后，南昌銀行根據(jù)其經(jīng)營狀況果斷放款480萬元，助其成功完成了一筆600萬元的交易合同。如今，生意越做越大的李偉一個勁地夸贊南昌銀行客戶經(jīng)理有眼光，但他或許并不清楚，他得到的這份“幸運”并不僅僅得益于客戶經(jīng)理的眼光，而根本的原因在于南昌銀行針對小企業(yè)正悄然進(jìn)行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：市場現(xiàn)實的必然選擇
南昌銀行的前身是1997年由40家城市信用社組建而成立的南昌市商業(yè)銀行，2008年8月更名成立南昌銀行股份有限公司。原本南昌銀行與眾多小企業(yè)形成了較為緊密的聯(lián)系，但一度片面地追求資產(chǎn)規(guī)�？焖贁U(kuò)張、一度改變市場定位、忽視中小客戶、一味追逐大客戶的粗放式經(jīng)營模式卻造成了不良后果。一方面因為南昌銀行無法全面滿足大客戶的需求而不被大客戶重視，在與大銀行競爭過程中處于弱勢地位，另一方面由于南昌銀行定位偏差而使廣大中小企業(yè)客戶與南昌銀行既有的緊密關(guān)系變得日漸疏遠(yuǎn)。據(jù)統(tǒng)計，95%以上不良貸款源自粗放式擴(kuò)張過程中引入的大客戶，且大額不良貸款清收難度非常大并且嚴(yán)重拖累南昌銀行的發(fā)展。南昌銀行該何去何從？市場在質(zhì)疑，南昌銀行在反思。
在決策層的部署下，南昌銀行對實施小企業(yè)轉(zhuǎn)型進(jìn)行了充分調(diào)查和可行性分析。調(diào)查顯示，2008年南昌個體及私營企業(yè)11萬戶，其中私營企業(yè)3萬多戶，個體工商戶8萬多戶，隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，南昌市個體及私營經(jīng)濟(jì)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，企業(yè)數(shù)量不斷增加。然而數(shù)據(jù)顯示，盡管大部分中小企業(yè)把握了市場生存之道，在市場中嗅覺敏感、反應(yīng)迅速，不僅在競爭激烈的市場中頑強(qiáng)地生存了下來，很多企業(yè)盈利能力還很強(qiáng)，但長期以來小企業(yè)貸款占全部貸款的比重不到20%，小企業(yè)貸款總量與其對經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)不成比例，廣大中小企業(yè)客戶仍舊游離于銀行體系之外，貸款需求遠(yuǎn)未滿足。由此可見，市場的巨大需求已經(jīng)構(gòu)成了銀行開展中小企業(yè)貸款業(yè)務(wù)的現(xiàn)實基礎(chǔ)。
隨著調(diào)查的深入，一些更深層次的思考逐漸植根于南昌銀行員工的腦海之中。比如，中小企業(yè)資金需求未通過銀行貸款滿足的同時卻通過民間融資實現(xiàn)了。面對這些客戶，為什么民間敢于融資銀行卻不敢？難道他們有意愿有能力歸還民間高利率借款卻沒有意愿沒有能力歸還銀行相對低價借款嗎？銀行作為對企業(yè)提供貸款的專業(yè)機(jī)構(gòu)，為什么面對中小企業(yè)的貸款需求竟然出現(xiàn)束手無策的窘境呢？顯然，解決問題的關(guān)鍵不在于客戶，而在于銀行主動自我改變和調(diào)整，主動研究客戶特點，積極開發(fā)適應(yīng)客戶特點的信貸風(fēng)險管理技術(shù)來破解風(fēng)險難題，真正踐行以客戶為中心的經(jīng)營理念。“既然不能改變我們的信貸企業(yè)，就只能改變我們的定位和信貸模式。”南昌銀行行長陳曉明如是說。
2008年底，在對自身與同行的競爭優(yōu)劣勢、市場機(jī)會等因素進(jìn)行了全面綜合分析之后，果斷決策將未來發(fā)展方向毫不動搖地定位于小企業(yè)金融服務(wù)，從而找回自己的市場地位。
特色風(fēng)控：多策并舉的重中之重
2009年，南昌銀行相繼出臺了《2009年“抓質(zhì)量、調(diào)結(jié)構(gòu)、促投放、保效益”貸款營銷活動實施意見》、《“調(diào)結(jié)構(gòu)、抓質(zhì)量、保增長”營銷競賽活動方案及考核辦法》，兩個文件都對發(fā)展小企業(yè)貸款業(yè)務(wù)給予了前所未有的政策支持：一是為全行小企業(yè)貸款撥出專項發(fā)展費用，為分支行發(fā)展小企業(yè)貸款業(yè)務(wù)提供財務(wù)支持；二是小企業(yè)貸款不納入分支行存貸比控制情況的考核，分支行發(fā)展小企業(yè)貸款不受單項規(guī)模限制。同年，在編制未來五年戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃中，確立了小企業(yè)貸款業(yè)務(wù)長期的戰(zhàn)略地位。2009年6月，南昌銀行成立小企業(yè)銀行部，對全行小企業(yè)信貸業(yè)務(wù)實施專門管理。
為突出小企業(yè)貸款在全行業(yè)務(wù)發(fā)展中的戰(zhàn)略地位，南昌銀行對信貸業(yè)務(wù)計劃方式作了較大調(diào)整，首先是單列小企業(yè)貸款計劃，拿出當(dāng)年貸款新增總量的三分之一單獨用于小企業(yè)貸款業(yè)務(wù)的發(fā)展；第二是強(qiáng)調(diào)小企業(yè)貸款的優(yōu)先發(fā)展地位。計劃提出，當(dāng)年小企業(yè)貸款新增計劃如提前用完，可以占用大額貸款計劃，但大額貸款不得反向占用小企業(yè)貸款計劃。在考核上，南昌銀行設(shè)置了小企業(yè)貸款新增額、新增戶數(shù)等關(guān)鍵指標(biāo)對支行發(fā)展小企業(yè)貸款進(jìn)行督促引導(dǎo)，并對指標(biāo)完成情況單獨考核、專門獎勵，通過加大正向激勵力度促進(jìn)小企業(yè)貸款業(yè)務(wù)大發(fā)展；同時，在南昌銀行《客戶經(jīng)理管理與考核辦法》中明確了鼓勵客戶經(jīng)理發(fā)展小企業(yè)貸款的優(yōu)惠政策。
在結(jié)合他行經(jīng)驗及自身實踐、認(rèn)真分析客戶經(jīng)營及風(fēng)險特點的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造性地提出了南昌銀行小企業(yè)貸款風(fēng)險控制的核心模式。此模式可概括為：深入調(diào)查兩個主體（對借款企業(yè)和企業(yè)主（包括實際控制者、實際經(jīng)營者、主要股東）進(jìn)行的全面深入調(diào)查）；重點核查一條主線（以銷售收入、銷售成本與銀行賬戶資金往來之間匹配關(guān)系為核實查驗的主線）；嚴(yán)格落實兩個保證，即非關(guān)聯(lián)第三方對貸款的保證和借款企業(yè)主（包括實際控制者、實際經(jīng)營著、主要股東）提供的無限責(zé)任保證及承諾，簡稱“二一二”模式；同時，根據(jù)貸款風(fēng)險控制的實際需要，對有必要提高風(fēng)險控制程度的貸款，在“二一二”模式基礎(chǔ)上加強(qiáng)為“二一二一”模式，即增加執(zhí)行一種“分期還款方式”，通過對貸款期限風(fēng)險的控制實現(xiàn)對客戶綜合風(fēng)險的更加嚴(yán)密的控制；對有必要加強(qiáng)第二還款來源風(fēng)險控制的貸款，在“二一二”模式基礎(chǔ)上加強(qiáng)為“四一三”模式，即加強(qiáng)對保證單位及實際控制者的調(diào)查，增加保證單位實際控制者個人無限責(zé)任擔(dān)保。
“二一二”核心模式準(zhǔn)確反映了小企業(yè)個人控制特點，并利用該特點對銀行貸款風(fēng)險進(jìn)行了有效控制。有效的風(fēng)險控制核心模式為南昌銀行打開了健康快速發(fā)展小企業(yè)貸款的大門。目前，南昌銀行小企業(yè)貸款普遍按照上述模式進(jìn)行風(fēng)險控制，95%以上小企業(yè)貸款采取保證擔(dān)保方式。李偉之所以能在申請后3個工作日內(nèi)就獲得480萬元貸款，即得益于該模式的設(shè)立。
2010年5月，在普遍推行“二一二”風(fēng)險控制模式、加強(qiáng)小企業(yè)貸款風(fēng)險管理的前提下，南昌銀行進(jìn)一步下放小企業(yè)貸款審批權(quán)限至500萬元，并對南昌銀行小企業(yè)金融服務(wù)專業(yè)機(jī)構(gòu)類別細(xì)分為專業(yè)支行、特色支行、專營機(jī)構(gòu)，對各類專業(yè)機(jī)構(gòu)予以政策扶持，實施差異化管理。與此同時，為從廣度和深度延伸南昌銀行服務(wù)小企業(yè)的客戶范圍，進(jìn)一步展開錯位經(jīng)營，突出南昌銀行經(jīng)營特色，目前南昌銀行正在著手推動小企業(yè)信貸專營機(jī)構(gòu)建設(shè)。一是引進(jìn)德國法蘭克福金融管理學(xué)院的專業(yè)技術(shù)，在南昌建設(shè)微小企業(yè)貸款中心，著重為貸款需求在50萬元以下微小企業(yè)客戶提供專業(yè)化的高效服務(wù)；二是建設(shè)小企業(yè)信貸中心，將與南昌銀行分支機(jī)構(gòu)展開區(qū)域上的錯位經(jīng)營，目標(biāo)是為南昌銀行目前未能設(shè)立機(jī)構(gòu)的跨省區(qū)域的小企業(yè)提供信貸支持，重點解決小企業(yè)50~500萬元之間貸款需求，把南昌銀行對小企業(yè)的金融服務(wù)逐步延伸到全國，使廣大中小企業(yè)將充分享受到南昌銀行提供的普惠式金融服務(wù)。
銀企雙贏：創(chuàng)新與品牌的威力顯現(xiàn)
“找準(zhǔn)了定位，才能找到地位。”陳曉明向記者談到了自己的感受。的確，在品牌創(chuàng)新戰(zhàn)略的帶動下，南昌銀行獲得了前所未有的市場認(rèn)可度。2009年，“南昌銀行及時貸”榮獲中國金融營銷獎“金融產(chǎn)品十佳獎”。在此品牌的推動下，南昌銀行還深入研究各類綜合性、專業(yè)性市場客戶經(jīng)營特點和融資需求特點，開發(fā)了滿足客戶差異化需求的特色產(chǎn)品；主要有：針對全國十大綜合性批發(fā)市場之一的洪城大市場客戶的“洪城及時貸”；針對鋼材市場及客戶的“鋼市通”；針對大型百貨、超市及入駐商戶的“商駐寶”；針對支持小企業(yè)主創(chuàng)業(yè)活動的特色產(chǎn)品“個人創(chuàng)業(yè)輕松貸”等等。這些差異化的創(chuàng)新產(chǎn)品為小企業(yè)貸款在短時間內(nèi)“井噴”式發(fā)展提供了強(qiáng)大動力。
主動的戰(zhàn)略調(diào)整使南昌銀行信貸資產(chǎn)結(jié)構(gòu)正在發(fā)生根本性的變化：客戶群體不斷擴(kuò)大，風(fēng)險更加分散，風(fēng)險可控性持續(xù)增強(qiáng)，資產(chǎn)盈利能力進(jìn)一步提高，銀行可持續(xù)發(fā)展能力不斷增強(qiáng)。2009年末，小企業(yè)貸款余額34.67億元，比年初增長117%，南昌銀行2009年一年新增小企業(yè)貸款超過前十年的余額；小企業(yè)貸款戶數(shù)1871戶，比年初增加808戶，戶均余額185萬元，遠(yuǎn)低于南昌銀行確定的小企業(yè)貸款500萬元的標(biāo)準(zhǔn)，南昌銀行按照“小額、分散、流動”的原則用大量資金支持了大批小企業(yè)客戶“短小頻急”的需求。2010年，南昌銀行小企業(yè)貸款繼續(xù)保持高速發(fā)展勢頭，截至7月末，小企業(yè)貸款余額54.1億元，比年初增加19.44億元，戶均余額233萬元，前7個月的增量已經(jīng)超過2009年全年新增總量，比上年同期多增10.35億元。南昌銀行用不到一年半時間實現(xiàn)小企業(yè)貸款余額在2009年初基礎(chǔ)上增加超過了2倍。截至7月末，南昌銀行小企業(yè)貸款新增戶數(shù)2325戶，直接帶動就業(yè)超過3萬人。與此同時，南昌銀行小企業(yè)貸款持續(xù)保持了高質(zhì)量、高效益的“雙高”局面。截至2010年6月末，小企業(yè)貸款余額近50億元，不良余額142萬元，不良率僅0.03%。小企業(yè)貸款為南昌銀行打開了巨大的發(fā)展空間，客戶與銀行實現(xiàn)互利雙贏。小企業(yè)貸款綜合收益率達(dá)到一般公司貸款收益率的1.3倍以上。2009年末，小企業(yè)貸款占全部貸款比重為15.51%，比上年末提高6.34個百分點；2010年6月末，占比為20.05%，比年初提高4.54個百分點；2010年7月末占比為20.94%，持續(xù)呈現(xiàn)上升趨勢。2009年南昌銀行榮獲“全國支持中小企業(yè)發(fā)展十佳商業(yè)銀行”。
