策略：基于自知之明的正確選擇
中國有一句古話，叫人貴有自知之明。中國銀行業(yè)要順利推進國際化，同樣需要自知之明，選擇正確的策略。應當看到，中國銀行業(yè)的國際化面臨著諸多挑戰(zhàn)，如國際環(huán)境錯綜復雜，各國監(jiān)管法律制度差別甚大，國際經濟金融形勢存在很大不確定性，政治風險、合規(guī)風險、市場風險、信用風險、聲譽風險等各類風險相互交織，而中資銀行國際化人才匱乏、跨國經營的經驗普遍不足、駕馭國際市場風險的能力也有待提高。基于這些現實情況，中國銀行業(yè)的國際化應當采取以下策略：
第一，購建并舉的策略。中國商業(yè)銀行國際化經營網絡發(fā)展的基本路徑無非二條：一是在海外逐一設立機構；二是并購目標市場已有的金融機構。這兩條路徑各有優(yōu)劣勢。新設分支機構的擴張方式具有周期較長、布局分散、壁壘較多，以及對當地市場的適應和滲透速度不快等特點，但是不存在較大的文化整合問題，管理和控制會相對容易。相比較而言，通過并購進入國際目標市場則具有以下兩方面的優(yōu)勢：一是可以利用并購目標的現有網絡和客戶基礎迅速融入當地市場，進而節(jié)省構建分支網絡和客戶體系的時間；二是通過并購本地金融機構，可以在一定程度上減少和規(guī)避目標市場國針對外資銀行經營設置的種種壁壘，有利于在當地開展多元化經營。在資本全球化不斷推進的今天，通過并購實現快速增長，是現代金融機構擴張的重要方式與手段，也是國際金融業(yè)發(fā)展的一大趨勢。中資銀行機構的海外擴張方式，應由新建設立為主轉變?yōu)樾陆ㄔO立與收購兼并并舉。
當然，并購也是有巨大風險的。據美國企業(yè)管理機構科爾尼公司多年的統計數據顯示，只有20%的并購案例能夠實現最初的設想，大部分的并購都以失敗告終。為此，中資銀行在考慮是否開展海外并購時，應主要關注以下三個因素：一是管理能力，即能否有效控制并購目標。對于中資銀行來說，要跟文化背景、市場環(huán)境存在較大差異的機構進行整合，把后者真正融合到自身體系中來，始終保持對其的有效控制和監(jiān)督，是一件很不容易的事。中資銀行要對自身的管理能力做出客觀的評估，不要去做超越能力和發(fā)展階段的事。假如缺乏有機整合管理的能力，反而可能喪失被并購對象原有的市場優(yōu)勢與業(yè)務優(yōu)勢，最終得不償失。二是互補效應，即能否做到一加一大于二。要考慮并購目標與行為是否與自身的發(fā)展戰(zhàn)略相契合。通常情況下應實現境內外機構一體化經營，取得良好的協同效應，對國內業(yè)務發(fā)展和海外業(yè)務拓展有明顯的促進作用。
去年3月份中國工商銀行收購了南非標準銀行20%的股權，成為其最大的股東，雙方互補的優(yōu)勢比較明顯。作為中國最大的商業(yè)銀行，工商銀行在中國境內擁有最龐大的客戶和網點資源，在歐美等地設立了100余家海外分支機構，但其在非洲、東歐的服務網絡則相對缺乏；而作為非洲最大的商業(yè)銀行，南非標準銀行在全球擁有超過1000家分支機構。通過雙方合作，工商銀行不僅獲得了為中非貿易和投資提供金融服務的機會，更將觸角延展至非洲；標準銀行在拉丁美洲、東歐等地區(qū)的龐大網絡優(yōu)勢，也將成為工商銀行開拓其他新興市場的有力支撐。同樣，中國建設銀行收購美國銀行亞洲有限公司、中國銀行收購新加坡飛機租賃公司等也都具有比較明顯的互補效應。
招行之所以決定并購永隆銀行，主要原因就在于我們考慮到雙方存在較強的互補性，能夠產生顯著的協同效應。永隆銀行歷史悠久、經營穩(wěn)健、質量較好，業(yè)務結構比較均衡，特別在綜合化、國際化經營方面具有一定經驗和優(yōu)勢，但也存在家族式管理特征比較明顯、市場開拓能力不足、在中國大陸的網點資源匱乏等不足之處；而招行具有公司治理結構比較規(guī)范、經營績效持續(xù)向好、各種服務渠道比較完善、在內地擁有廣泛的機構網絡和廣闊的客戶基礎，以及品牌形象不斷提升等優(yōu)勢，不足主要在于欠缺綜合化和國際化經營方面的經驗，在香港的渠道資源十分有限，且主要從事批發(fā)業(yè)務，零售業(yè)務方面幾乎一片空白。因此，收購永隆銀行后，通過資源共享、優(yōu)勢互補、各顯所長、有機整合與高效聯動，雙方能夠達到較強的協同效應。三是并購時機，即價格與風險是否達到合理水平。在并購的過程中，定價在不同市場條件下變化很大，因此并購時機非常重要。一般來說，在市場不景氣的時候是比較好的，但也因此存在較大的估值風險，這對并購技術提出了很高的要求。
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