《陳春花：這3大管理創(chuàng)新，成就了企業(yè)數(shù)字化的加速度》這篇文章講述了在數(shù)字化進(jìn)程加速發(fā)展的背景下，未來成功的企業(yè)需要通過積極面對(duì)并布局包括新的工作方式革命、新人力資源管理模式和新財(cái)務(wù)管理模式在內(nèi)的三大管理價(jià)值的創(chuàng)新應(yīng)用，從而支撐企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新、商業(yè)模式和產(chǎn)品服務(wù)等方面的變化，以謀求給顧客價(jià)值帶來更新更具有吸引力的體驗(yàn)，這和陳中新行長(zhǎng)提出打造內(nèi)部生態(tài)、外部生態(tài)、鄉(xiāng)村生態(tài)三大生態(tài)的新金融理念是不謀而合的，讀這篇文章，我的體會(huì)主要有三點(diǎn)：
一、要利用數(shù)字化技術(shù)構(gòu)建以協(xié)同為核心的數(shù)字工作系統(tǒng)
安踏和金蝶的例子很好的向我們證明了，在數(shù)字化的發(fā)展進(jìn)程中，我們更有理由，更有能力和手段實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)的協(xié)同發(fā)展，協(xié)同指揮，協(xié)同作戰(zhàn)，通過構(gòu)建并不斷完善數(shù)字生態(tài)系統(tǒng)，讓數(shù)據(jù)跑路，讓數(shù)據(jù)說話，通過鮮明的、靈活的、生動(dòng)的數(shù)據(jù)篩選、整合、傳遞，打破部門間、條線間、前后臺(tái)間，基層行和上級(jí)行間的層級(jí)壁壘，讓客戶的需求直達(dá)數(shù)字化團(tuán)隊(duì)，從而構(gòu)建起一個(gè)圍繞顧客價(jià)值創(chuàng)造所建立起來的敏捷團(tuán)隊(duì)，對(duì)客戶的需求做出快速的、及時(shí)的、有效的反應(yīng)。
二、要充分激活“個(gè)體活力”構(gòu)建人與組織間的共生價(jià)值
應(yīng)對(duì)數(shù)字化挑戰(zhàn)的創(chuàng)新和不確定性，人力資源的核心理論仍然是如何激發(fā)每一個(gè)組織成員的個(gè)體潛力，以獲取數(shù)字化時(shí)代強(qiáng)大的個(gè)體創(chuàng)造力，尤其在遇到突發(fā)事件、困難挑戰(zhàn)時(shí)，個(gè)體能夠自發(fā)自主的迎難而上面對(duì)問題、解決問題而不是僅僅等待服從命令、討價(jià)還價(jià)，Z 0時(shí)代的懶宅與“新生代員工”的躺平都向傳統(tǒng)人力資源管理中的控制和命令式的管理提出挑戰(zhàn)，KPI考核模式轉(zhuǎn)向OKR，OKRE，其核心就是讓人力資源新管理模式下的個(gè)體跟組織目標(biāo)能夠得以賦能，組織的發(fā)展離不開個(gè)人賦能，個(gè)人的成長(zhǎng)與價(jià)值實(shí)現(xiàn)也要與組織的發(fā)展壯大密切正趨同。國有企業(yè)在構(gòu)建人與組織間共生價(jià)值比民營(yíng)企業(yè)具有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)，那就是黨建工作的開展，黨員先鋒帶頭，平常時(shí)候看得出來，關(guān)鍵時(shí)候站得出來，急難險(xiǎn)重時(shí)候豁得出來，這個(gè)優(yōu)勢(shì)很關(guān)鍵。
三、以“利他共生”理念構(gòu)建顧客價(jià)值驅(qū)動(dòng)模式
陳春花老師強(qiáng)調(diào)在數(shù)字化進(jìn)程加快發(fā)展中，新的財(cái)務(wù)管理模式實(shí)際上是一個(gè)顧客價(jià)值驅(qū)動(dòng)的模式，“以客戶為中心”是一切工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，這就要求無論是從管理目標(biāo)、工具、管理范圍、管理對(duì)象、分析方法以及結(jié)果呈現(xiàn)，都要圍繞尋求更大的價(jià)值空間。海爾從“傳統(tǒng)損益表”到“共贏增值表”，就是一個(gè)典型的例子，從“排他生存”到“相融共生”再到“利他共生”，只有利他，自己的價(jià)值空間才能夠不斷被放大，才是新時(shí)代的生存法則。
