讀到郵儲銀行湖南省麻陽縣支行鄭朝暉同志的《如何當好一名支行長》，能從字里行間找到許多的共鳴，對“既要能坐而論道，更要起而行之”這句他自身歸納當好一名支行長的答案，結(jié)合他的行為習慣，他要表述的應(yīng)該是作為一名支行長不僅要有理論知識、業(yè)務(wù)知識還應(yīng)有實干的作派。
世上雖沒有萬全之策，我們要做的就是經(jīng)過充分的前期調(diào)查和論證，給全行指出一個最切合實際的的前瞻性方向。鄭行長到懷化麻陽這樣一個底子薄、士氣低的縣行，作出充分的調(diào)研，為政一方之初，深諳“群眾看干部”的道理，結(jié)合自身的理論知識和市場現(xiàn)狀，快速找到突破瓶頸的方法，立足市場、立足郵儲自身產(chǎn)品優(yōu)勢，快速確定了方向，并堅持、堅定地將既定的目標實現(xiàn)，關(guān)鍵是帶領(lǐng)支行走出了困局，這其實是至關(guān)重要的一步。
支行長不能只當好好先生，搞平均主義大鍋飯那一套，資源配置的核心要義不是保護消極的少數(shù)，而是激活沉默的大多數(shù)。員工的潛能是無限的，絕大部分的基層員工更關(guān)注的是“與自己有關(guān)的事情”，有限的資源匹配，與員工自己有關(guān)最直接的辦法就是讓他在活動中“刷到存在感”和個人收益有影響。鄭行長取消保底，首先讓員工感到“被壓迫”，被逼參與適合全員參與的競賽活動后，刷到“存在感”，以后的工作習慣也變得自動自發(fā)，這一招，狠。
支行長真正的權(quán)威來源于利用自身的專業(yè)能力為員工指引方向、解決問題、創(chuàng)造利益所獲得的尊重和認可。我從事過三個支行的支行長，能領(lǐng)會到的一點。鄭朝暉融入麻陽的“二次創(chuàng)業(yè)”，身體力行，率先垂范，困難面前沖在最前面，患難見真情，也正是這樣，鄭行長在麻陽支行員工的心目中才建立了真正的信任感。
當支行長要做好吃苦的準備，面對日常工作中不斷產(chǎn)生難題，不回避、不推諉，要像拖把那樣高效的將問題消弭于無形，只留清氣江乾坤。“五個我先行”不能停在說和形式上，在縣支行，和員工的粘連度高，從員工認可你這個行長到完全信服你這個行長，其實中間還有一個“依賴感”，解決員工關(guān)注的問題甚至包括生活中的困難，內(nèi)部的“不和諧”因素等等，確實需要支行長走入員工當中，既是一個指揮者，又是一個操作者，更是一個協(xié)調(diào)和解決問題者，尤其在經(jīng)歷了一些困難共同面對一些壓力的時候，同吃一鍋飯、同舉一桿旗、同勞動、同學習，經(jīng)歷了這些，人心凝聚，未來的困難、壓力、任務(wù)指標，對有了凝聚力的團隊，不在話下。
作為一名管理者，支行長的個人形象已不單單是個人問題，它對外代表一個支行的形象，對內(nèi)潛移墨化影響著支行的整體精神面貌。這個觀點，在我看來不單是穿戴得體，更應(yīng)是要有一種精氣神。基層支行的工作推進過程中難免會遇到各種困難，行長也是凡人，他的生活也會有瑣事困擾，但作為一名行長，你在工作中的精神狀態(tài)會影響、感染到你的員工，工作開展不盡如意的時候，只有兩種可能性，一是這項工作確實不好做，二是能力不夠，工作確實不好做證明你的能力還沒匹配跟上，能力不夠，你更應(yīng)提煉內(nèi)功，所以不斷學習，不斷奮進。鄭朝暉作為一名年青的干部，初為人父，在邊遠的懷化一扎四年，他也是個凡人，工作中的壓力生活中對家人的負疚，可想而知！他堅持在全行樹立一個積極正面的個人形象，這需要對“受人尊重，業(yè)內(nèi)一流”的一種信仰！
