基層機構(gòu)是商業(yè)銀行經(jīng)營管理的最前沿,即是業(yè)務(wù)拓展的“橋頭堡”,也是操作風(fēng)險與案件的“多發(fā)區(qū)”。據(jù)有關(guān)統(tǒng)計,80%以上的信用風(fēng)險是由操作風(fēng)險造成的,足見由操作風(fēng)險造成的損失是難以估量的。內(nèi)控嚴(yán)密是上至總行下至基層行風(fēng)險管理追求的一大目標(biāo)。健全有效的風(fēng)險管理和內(nèi)控機制是商業(yè)銀行賴以生存和發(fā)展的生命線,是防范和控制金融案件和風(fēng)險的重要手段和必由之路。
(一)對現(xiàn)有的內(nèi)部控制制度、程序、方法進(jìn)行整合、梳理和優(yōu)化。對不適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展以及不完善的規(guī)章制度和辦法進(jìn)行重新修訂,對已經(jīng)過時的或已有新規(guī)定代替的制度、辦法予以廢止。
(二)開拓新業(yè)務(wù),要樹立“內(nèi)控優(yōu)先”的思想。銀行是高風(fēng)險的特殊行業(yè),各種風(fēng)險無處不在,而高風(fēng)險往往意味著高收益。我們要做的不是杜絕風(fēng)險,把風(fēng)險拒之門外,二是要科學(xué)管理風(fēng)險,在風(fēng)險與收益間尋求最優(yōu)點。
(三)建立橫向監(jiān)督制約機制;鶎訖C構(gòu)內(nèi)部控制的薄弱環(huán)節(jié),從根本上看,是條線部門的監(jiān)督制約力度與基層機構(gòu)網(wǎng)點的授權(quán)運行程度不相匹配,監(jiān)管制約滯后于業(yè)務(wù)運行。因此,解決的辦法之一應(yīng)該是將監(jiān)督制約前置,而這種前置的載體,就是在基層機構(gòu)設(shè)立與經(jīng)營管理崗位相對應(yīng)的內(nèi)控崗位,使監(jiān)管制約和經(jīng)營管理達(dá)到平衡。
(四)加強內(nèi)部信息交流,建立有效的交流溝通機制,切實解決問題,避免無謂的內(nèi)耗。一是加強部門間的橫向交流,充分發(fā)揮部門之間的相互制約和相互彌補作用,堵塞業(yè)務(wù)管理中的漏洞;二是加強基層機構(gòu)管理部門與一線部門的縱向交流,建立信息反饋制度,確保一線部門及時、正確的掌握各項政策和規(guī)定。