加快轉(zhuǎn)型步伐正成為各家銀行發(fā)展的“新常態(tài)”。最近幾年，幾乎每一家銀行都在進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型布局。就在剛剛公布的半年報中，“輕型銀行”、“財富管理銀行”、“綜合化”等，成為不少銀行轉(zhuǎn)型之路上選擇的方向。對于改革轉(zhuǎn)型，建行其實一直行進(jìn)在改革的路上。10年前，建設(shè)銀行經(jīng)過剝離重組、引入戰(zhàn)略投資者，最終實現(xiàn)成功上市，拉開了國有商業(yè)銀行改革上市的大幕，就此進(jìn)入改革發(fā)展的快車道。
盈利模式的變化。長期以來，我國商業(yè)銀行的主要利潤來源是息差收入，利息凈收入占營業(yè)收入的比重很高。商業(yè)銀行普遍面臨著收入結(jié)構(gòu)單一的問題。但是，由于信貸資源稀缺，在中國以銀行為主的間接融資模式下，商業(yè)銀行缺乏相應(yīng)的動力調(diào)整其盈利模式，久而久之形成了對傳統(tǒng)盈利模式的依賴。因此，在新常態(tài)的背景下，我們應(yīng)該抓住利率市場化改革即將完成，互聯(lián)網(wǎng)金融快速崛起，資本市場迎來新發(fā)展的機(jī)會，提高中間業(yè)務(wù)收入比重。應(yīng)進(jìn)一步做大資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，抵補(bǔ)存貸利差收益，擴(kuò)大發(fā)展保險、理財、CTS等業(yè)務(wù)，搶占優(yōu)質(zhì)客戶資源。
經(jīng)營模式的變化�；ヂ�(lián)網(wǎng)金融的興起，應(yīng)不單單僅看做是競爭對手，而是學(xué)習(xí)借鑒互聯(lián)網(wǎng)模式的先進(jìn)經(jīng)驗，在信息化科技的大浪潮下，誰也不能忽視網(wǎng)絡(luò)帶來的影響，它也倒逼銀行走入線上交易模式，沖破傳統(tǒng)物理網(wǎng)點經(jīng)營的舊模式，用新興的觀念發(fā)起新一輪網(wǎng)絡(luò)金融大戰(zhàn)。智慧柜員機(jī)和手機(jī)銀行的興起，僅僅是起點。我國商業(yè)銀行特別是國家控股的大型商業(yè)銀行長期形成的同質(zhì)化競爭必須向差異化競爭轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變的結(jié)果就是我們必須需要重新梳理競爭思路，利用在不同產(chǎn)品線或在市場上的不同優(yōu)勢培育新的競爭力，將銀行打造為“金融超市”，依靠微信，手機(jī)，計算機(jī)的力量努力發(fā)展小微經(jīng)濟(jì)，形成線上線下雙重經(jīng)營平臺。
服務(wù)理念的變化。由于越來越多的個人客戶逐漸習(xí)慣通過電子渠道辦理業(yè)務(wù)，銀行網(wǎng)點的業(yè)務(wù)量不斷下降，有的出現(xiàn)虧損。但是，網(wǎng)點的未來不在撤銷，而在轉(zhuǎn)型。一是改變服務(wù)內(nèi)容。使相對簡單的個人業(yè)務(wù)通過自助設(shè)備完成，網(wǎng)點人員主要提供金融顧問和產(chǎn)品銷售服務(wù)。注重客戶體驗，為客戶提供量身定做的金融服務(wù)方案，特別是要通過網(wǎng)點廣泛爭取小微企業(yè)和私人銀行客戶。二是轉(zhuǎn)變服務(wù)方式。從“等客上門”到主動營銷，深入社區(qū)。發(fā)展社區(qū)金融是網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型方向。網(wǎng)點要根據(jù)所在社區(qū)的特點將金融服務(wù)融入社區(qū)生活，把零售銀行做細(xì)做精，降低網(wǎng)點產(chǎn)品的可替代性，形成獨特競爭優(yōu)勢。三是改善服務(wù)環(huán)境。以優(yōu)雅舒適的環(huán)境使人們愿意到網(wǎng)點談業(yè)務(wù)。
“未來，銀行業(yè)要始終圍繞服務(wù)實體經(jīng)濟(jì)這條主線，深入推進(jìn)業(yè)務(wù)模式、服務(wù)模式、管理模式全方位轉(zhuǎn)型和持續(xù)性創(chuàng)新，不斷提高服務(wù)實體經(jīng)濟(jì)的能力和水平，更好地澆灌實體經(jīng)濟(jì)之樹的生長。” 北京銀行董事長閆冰竹如是說。因此，唯有抓住機(jī)遇，未雨綢繆，建行才能在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型中取得穩(wěn)步發(fā)展，守住風(fēng)險底線，實現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身。
