隨著我國經(jīng)濟由高速增長轉(zhuǎn)向中高速增長，經(jīng)濟發(fā)展動力由傳統(tǒng)增長點轉(zhuǎn)向新的增長點，小企業(yè)業(yè)務(wù)迎來的新機遇。而在新興產(chǎn)業(yè)、服務(wù)業(yè)和小微企業(yè)作用逐步顯現(xiàn)的同時，國內(nèi)實體經(jīng)濟風(fēng)險因素逐漸暴露。為迎接外部因素的變化，總行小企業(yè)業(yè)務(wù)模式也按照《中國建設(shè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展規(guī)劃》，實施“小額化、標準化、綜合化、集約化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化”轉(zhuǎn)型。筆者認為，作為具體業(yè)務(wù)營銷和風(fēng)險管理的一線工作者，應(yīng)當汲取《中國建設(shè)銀行小企業(yè)客戶選擇指南》精華，理智選擇小企業(yè)客戶，用心管理小企業(yè)客戶，為我行小企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展添磚加瓦。
一、理智選擇
所謂理智選擇，就是運用一定的方法主動、客觀、全面的對客戶整體情況進行思考、分析、判斷，并最終決定是否與之建立業(yè)務(wù)合作關(guān)系的過程。眾所周知，客戶選擇、準入環(huán)節(jié)對小企業(yè)客戶風(fēng)險管理過程有重大的影響，甚至決定了小企業(yè)業(yè)務(wù)的最終結(jié)果�！吨改稀窂目蛻暨x擇思路為起點，提出了客戶選擇參考標準，指明了客戶選擇流程及關(guān)鍵環(huán)節(jié)參考要點。以系統(tǒng)化的知識提醒我們：小企業(yè)客戶的選擇絕對不能以某一片面的數(shù)據(jù)、指標為唯一標準，必須充分考慮多種因素，并對客戶的情況進行系統(tǒng)、全面的判斷，如果沒有理智選擇為前提，“為做而做”，終將深受其害。
有一個有趣的故事：遼沈戰(zhàn)役期間，司令員林彪要求每天進行例常的“每日軍情匯報”，由值班參謀宣讀下屬各縱隊、師、團用電臺報告的當日戰(zhàn)況和繳獲情況。這組數(shù)據(jù)幾乎是重復(fù)著千篇一律枯燥無味的數(shù)據(jù)：每支部隊殲敵多少、俘虜多少；繳獲大炮、車輛多少，槍支、物資多少……有一日，參謀照例匯報當日的戰(zhàn)況，林彪忽然打斷他：“剛才念的在胡家窩棚那個戰(zhàn)斗的繳獲，你們有什么看法？”因如此戰(zhàn)斗每天都有幾十起，都是差不多的枯燥數(shù)據(jù)，大家都很茫然。見無人回答，林彪連問三個問題：“為什么那里繳獲的短槍與長槍的比例比其他戰(zhàn)斗略高？”、“為什么那里繳獲和擊毀的小車與大車的比例比其他戰(zhàn)斗略高？”、“為什么那里俘虜和擊斃的軍官與士兵的比例比其他戰(zhàn)斗略高？”，林彪分析指出：“我猜想，不，我斷定敵人的指揮所就在那里！”果不其然，部隊很快就抓住了敵方指揮官廖耀湘，并取得了這場重要戰(zhàn)役的勝利。
信貸風(fēng)險管理亦是如此，以我行小微企業(yè)信貸系列“大數(shù)據(jù)”拳頭產(chǎn)品為例，產(chǎn)品額度計算的基礎(chǔ)均為客戶結(jié)算量：我行結(jié)算量為基礎(chǔ)——“善融貸”、“結(jié)算透”；他行結(jié)算量——“創(chuàng)業(yè)貸”；POS結(jié)算量——“POS貸”；稅款結(jié)算量——“稅易貸”。這些數(shù)據(jù)化的結(jié)算量指標是客戶經(jīng)營情況的反映，以這些指標為客戶準入標準有其合理性。但在業(yè)務(wù)指標壓力、各類風(fēng)險不斷暴露的雙重因素作用下，若不參照《指南》指出的方法系統(tǒng)地、理智地選擇客戶，被“大數(shù)據(jù)”這個時髦的詞匯綁架，為提升支行小企業(yè)客戶數(shù)量，既不考慮結(jié)算量與客戶經(jīng)營情況不完全匹配等現(xiàn)實情況，盲目地僅以結(jié)算量指標作為客戶選擇、準入的唯一標準，又不對數(shù)據(jù)的真實性進行分析判斷，在不明了結(jié)算數(shù)據(jù)的深層含義、結(jié)算數(shù)據(jù)間邏輯關(guān)系、結(jié)算數(shù)據(jù)與企業(yè)實際經(jīng)營情況的匹配性等情況下，為完成指標任務(wù)盲目介入，不結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、企業(yè)主素質(zhì)、社會口碑等因素加以思考、分析、判斷，甚至對客戶準入環(huán)節(jié)存在的重大疑點視而不見，我們不但無法發(fā)現(xiàn)小企業(yè)業(yè)務(wù)中的“廖耀湘”，更無法取得小企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展這場持久戰(zhàn)的最終勝利。
二、用心管理
從某種角度來看，客戶營銷、管理的過程像是做一道論述題，即論述“選擇與這個客戶建立信貸合作關(guān)系是否正確”。這個論述建立在客戶選擇過程中對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、企業(yè)主素質(zhì)、社會口碑等客戶基本面情況與我行信貸政策契合度思考、分析、判斷的基礎(chǔ)上，也貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、企業(yè)主素質(zhì)、社會口碑等客戶基本面情況的持續(xù)思考、分析、判斷直至施加影響并進行控制的整個過程，并最終體現(xiàn)為客戶在我行從結(jié)算量、資金結(jié)算量到利息及業(yè)務(wù)收入等綜合貢獻度以及滿意度的提高。這個對客戶施加影響并進行控制的貸后管理過程作為承上啟下的中間環(huán)節(jié)，需要用心落實到位。
從客戶選擇到貸款的申報、最終發(fā)放的過程至多不過幾周，客戶的貸后管理貫穿于從貸款發(fā)放到貸款結(jié)清的過程至少長達數(shù)月，信貸管理可謂任重而道遠。還是以我行小微企業(yè)“大數(shù)據(jù)”產(chǎn)品為例，確定選擇某一客戶作為我行“大數(shù)據(jù)”客戶并完成申報是以客戶結(jié)算量達到我行相關(guān)產(chǎn)品要求為基本前提，但貸款發(fā)放后不對企業(yè)的基本經(jīng)營狀況進行再核實，既不對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、企業(yè)主素質(zhì)、社會口碑等情況持續(xù)思考、分析、判斷，也不施加影響并進行控制。有科學(xué)的管理分析方法不運用，有系統(tǒng)的貸后管理規(guī)定動作不落實，結(jié)算數(shù)據(jù)的持續(xù)性因沒有控制而沒有保障，一旦出現(xiàn)風(fēng)險，束手無策。結(jié)果往往是客戶在我行結(jié)算量和結(jié)算比沒有改變，綜合貢獻度以及滿意度亦沒有提高，營銷客戶的根本目的沒有達到，得不償失。
小企業(yè)信貸業(yè)務(wù)不是“刮彩票”，不能“既來之則安之”的“刮開”，更不能聽之任之甚至棄之不顧。如同騎士選擇自己的戰(zhàn)馬一般，伯樂式的眼光固然重要，而更重要的則是主動馴服并駕馭戰(zhàn)馬的過程。沒有系統(tǒng)管理的小企業(yè)客戶就如同未馴服的戰(zhàn)馬，在推動小企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的持久戰(zhàn)中，駕馭這樣一匹未馴服也不去馴服的戰(zhàn)馬，等待我們的可能就是身敗名裂。
我行信貸風(fēng)險管理有著成體系的理論知識，也有著系統(tǒng)的具體管理要求，《中國建設(shè)銀行小企業(yè)客戶選擇指南》是信貸風(fēng)險管理知識體系不斷完善過程中的重要組成部分。萬變不離其宗，“好客戶是選出來的，好貸款是管出來的”是一代又一代信貸風(fēng)險管理者的共識，小企業(yè)客戶經(jīng)理既是相關(guān)理論、知識的學(xué)習(xí)者，也是執(zhí)行者、落實者，必須學(xué)習(xí)并加以思考地執(zhí)行、落實。通過理智的選擇客戶，切實把好客戶準入關(guān)，并用心的管理客戶，嚴格落實貸后管理規(guī)定動作，推動小企業(yè)業(yè)務(wù)健康、快速發(fā)展。
