曾經(jīng)，前后臺關(guān)系就像領(lǐng)導(dǎo)和下屬，前臺面臨處理后臺任務(wù)非常繁雜。如今，這種狀況雖有改善，但給人感覺依舊如此。隨著營銷轉(zhuǎn)型，網(wǎng)點轉(zhuǎn)向營銷為主，營銷壓力激增,前臺不僅勞動強度大，精神壓力也不容樂觀。然而，時至今日，后臺又將很多以前后臺能做的事轉(zhuǎn)移到前臺員工手里去做，更加增加了前臺工作的壓力，叫號等待時間屢屢超時月月扣減績效，前臺員工只能看著每個月從自己口袋里硬扣，毫無辦法，因為服務(wù)考核不講理由，只求結(jié)果。
這是一個惡性循環(huán)或者說死結(jié)。以濱湖路支行為例，人員配置本來就少，對外高柜兩個，低柜一個。低柜經(jīng)常需要開對公戶辦理對公業(yè)務(wù)，基本名存實亡。甚至有些低柜對公業(yè)務(wù)忙不過來需要高柜辦理，那么排隊時間就非常的長。包括掛失、開戶、三方存管、修改手機號碼、柜臺還要營銷信用卡給客戶介紹金鈔賣保險賣理財，甚至低柜辦理對公業(yè)務(wù)沒時間做COST-T掃描需要高柜停柜掃描。
加ATM機和卡鈔上客戶帳或者給金庫繳現(xiàn)金整理都需要大量時間，這些全部交付給高柜業(yè)務(wù)速度可想而知，最忙的時候幾件事全部堆在同一時間段然后客戶高峰期，柜員忙的團團轉(zhuǎn)外面客戶罵娘卻無可奈何，那才是最虐心，加上現(xiàn)在還要進P系統(tǒng)進行客戶維護，更占用時間。
那么問題在于，如何讓縮減排隊等候時間，如何減輕柜面壓力。就目前情況而言，大支行可能強上一些但是有限，人員配置少的情況下只能是減少柜臺尤其是高柜的辦理長時間業(yè)務(wù)的數(shù)量。比如信用卡進件掃描COS-T為何不能安排網(wǎng)點報送申請資料，后臺統(tǒng)一審核掃描進件？為何網(wǎng)絡(luò)進件非要當(dāng)天掃描？不能統(tǒng)一一周掃描一次。對公結(jié)算卡的維護后臺完全可以辦理為要低柜每天審核維護占用大量時間呢?
諸如此類的事情還有很多很多，在我看來網(wǎng)點轉(zhuǎn)型營銷為王，前臺網(wǎng)點是創(chuàng)造價值的地方，無效益占時間的業(yè)務(wù)在不影響會計核算和審計審查的情況下，盡量交給后臺或系統(tǒng)自動處理。前臺多擠出一點時間營銷和維護客戶，建行就多出一份營業(yè)額多出一點利潤。
在利率市場化央行寬松貨幣政策的延續(xù)情況下，銀行主要收入來源的利差已經(jīng)被砍，建行的一切政策資源都應(yīng)該向前臺營銷傾斜，而前臺員工所缺的正是營銷所需的時間，往往很多營銷機會看到柜臺外人山人海，跟客戶做營銷的時候就有點底氣不足。在無法做到增加人手的情況下，只能從減少前臺操作程序，將大量繁雜業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到后臺處理，只有減少前臺不必要的復(fù)雜業(yè)務(wù)才能減輕前臺壓力，留下更多的時間和精力去營銷客戶，才能增加中間業(yè)務(wù)收入和進一步拓寬建行的利潤來源。
