貫徹落實科學發(fā)展觀，推進經濟增長方式轉變是我國經濟、社會實現(xiàn)全面協(xié)調、可持續(xù)發(fā)展的必由之路。建設銀行作為國民經濟重要組成部分的商業(yè)銀行，其自身的股份制改革與機制體制創(chuàng)新對整個國民經濟有重大的影響。
中國的銀行業(yè)經歷了由計劃經濟到市場經濟的歷史性轉變。1995年《商業(yè)銀行法》頒布后，建設銀行銀行開始轉型為國有商業(yè)銀行，但由于當時國有企業(yè)正處在改革的關鍵期，兼并破產、下崗分流造成新的不穩(wěn)定因素，需要四大銀行作為最后的承擔者承擔社會責任，因此還存在較強烈的行政干預，不良貸款大幅度增加。1997年的亞洲金融危機給中國政府敲起了警鐘，1997年11月召開了中央金融工作會議，做出政府不再干預金融的重大決策，為商業(yè)銀行自主發(fā)放貸款創(chuàng)造了條件，新增貸款的質量有了明顯提高。從2005年10月起，建設銀行在一年內成功地在香港和上海兩地上市，成為國際化的上市大銀行。中國的商業(yè)銀行要真正成為世界級的大銀行，不僅僅表現(xiàn)在市值上，更重要的是在經營方式上要有重大改變。
目前建設銀行內部的考核機制有三個層面：即“塊塊考核”、“條條考核”及客戶經理考核，構成了商業(yè)銀行的考核體系。“塊塊考核”考核各級行長，在目前行長負責制的情況下，“塊塊考核”很有成效。“條條考核”考核部門總經理，是打破大鍋飯的有效措施。在目前建行考核體系下，客戶經理的經營理念是“由產品到客戶”，只顧推銷產品，而忽視了認知客戶，造成客戶只感受到營銷產品，感受不到銀行的服務。
因此我們必須改變以產品為核心的考核體系，建立以客戶為核心的客戶經理考核體系。其要點是：（1）要使客戶經理按照“從客戶到產品”的思路去工作；（2）客戶經理與客戶一一對應；（3）客戶維護是客戶經理的主要職責；（4）客戶維護的標準要具體化；（5）客戶經理所負責的客戶，相應在銀行辦理的所有業(yè)務都應成為客戶經理的考核內容；（6）要在95533中監(jiān)測客戶經理的服務質量。
商業(yè)銀行的管理應是分層次的，小客戶應是批量管理，服務應規(guī)范化、標準化、流程化。中客戶應以批量管理為主，個性化服務為輔。而大客戶應以個性化服務為主。制定個性化服務方案的過程是銀行對客戶評估的過程，是整合操作流程的過程。方案一旦制定，將會提高銀行的整體服務功能和效率。
競爭最能夠激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，把競爭機制引入人力資源管理，才能產生互動，才能最大限度地激發(fā)員工的潛能，創(chuàng)造最佳的效果。
