貫徹落實科學發(fā)展觀,推進經濟增長方式轉變是我國經濟、社會實現(xiàn)全面協(xié)調、可持續(xù)發(fā)展的必由之路。建設銀行作為國民經濟重要組成部分的商業(yè)銀行,其自身的股份制改革與機制體制創(chuàng)新對整個國民經濟有重大的影響。
中國的銀行業(yè)經歷了由計劃經濟到市場經濟的歷史性轉變。1995年《商業(yè)銀行法》頒布后,建設銀行銀行開始轉型為國有商業(yè)銀行,但由于當時國有企業(yè)正處在改革的關鍵期,兼并破產、下崗分流造成新的不穩(wěn)定因素,需要四大銀行作為最后的承擔者承擔社會責任,因此還存在較強烈的行政干預,不良貸款大幅度增加。1997年的亞洲金融危機給中國政府敲起了警鐘,1997年11月召開了中央金融工作會議,做出政府不再干預金融的重大決策,為商業(yè)銀行自主發(fā)放貸款創(chuàng)造了條件,新增貸款的質量有了明顯提高。從2005年10月起,建設銀行在一年內成功地在香港和上海兩地上市,成為國際化的上市大銀行。中國的商業(yè)銀行要真正成為世界級的大銀行,不僅僅表現(xiàn)在市值上,更重要的是在經營方式上要有重大改變。
目前建設銀行內部的考核機制有三個層面:即“塊塊考核”、“條條考核”及客戶經理考核,構成了商業(yè)銀行的考核體系。“塊塊考核”考核各級行長,在目前行長負責制的情況下,“塊塊考核”很有成效。“條條考核”考核部門總經理,是打破大鍋飯的有效措施。在目前建行考核體系下,客戶經理的經營理念是“由產品到客戶”,只顧推銷產品,而忽視了認知客戶,造成客戶只感受到營銷產品,感受不到銀行的服務。
因此我們必須改變以產品為核心的考核體系,建立以客戶為核心的客戶經理考核體系。其要點是:(1)要使客戶經理按照“從客戶到產品”的思路去工作;(2)客戶經理與客戶一一對應;(3)客戶維護是客戶經理的主要職責;(4)客戶維護的標準要具體化;(5)客戶經理所負責的客戶,相應在銀行辦理的所有業(yè)務都應成為客戶經理的考核內容;(6)要在95533中監(jiān)測客戶經理的服務質量。
商業(yè)銀行的管理應是分層次的,小客戶應是批量管理,服務應規(guī)范化、標準化、流程化。中客戶應以批量管理為主,個性化服務為輔。而大客戶應以個性化服務為主。制定個性化服務方案的過程是銀行對客戶評估的過程,是整合操作流程的過程。方案一旦制定,將會提高銀行的整體服務功能和效率。
競爭最能夠激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力,把競爭機制引入人力資源管理,才能產生互動,才能最大限度地激發(fā)員工的潛能,創(chuàng)造最佳的效果。