支行在新一任行長的帶領(lǐng)下，堅持以人為本，緊密結(jié)合業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和跨越發(fā)展，進(jìn)一步加強(qiáng)隊伍建設(shè)，凝聚全行力量，切實(shí)提高市場競爭能力。
據(jù)了解，由于個人業(yè)務(wù)和公司業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度越來越強(qiáng)，超過七成的銀行交易性業(yè)務(wù)都通過網(wǎng)絡(luò)渠道替代了線下網(wǎng)點(diǎn)的辦理，迫使傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點(diǎn)面臨業(yè)務(wù)的重新梳理和功能重新定位。在金融脫媒、新資本協(xié)議的實(shí)施和利率市場化多重因素驅(qū)動下，大力發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)，逐步提高零售業(yè)務(wù)收人占比已經(jīng)成為國內(nèi)銀行業(yè)的重要共識。相比區(qū)域性銀行和中小型商業(yè)銀行，建設(shè)銀行的品牌影響力大、渠道多樣化程度高、產(chǎn)品豐富，因此，網(wǎng)點(diǎn)的成功轉(zhuǎn)型，是能否逐步提高經(jīng)濟(jì)增加值的關(guān)鍵，也是建設(shè)銀行能否在金融業(yè)創(chuàng)新與改革大潮中發(fā)揮應(yīng)有作用的基礎(chǔ)，而團(tuán)隊轉(zhuǎn)型及隊伍建設(shè)則是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的重中之重。
目前，網(wǎng)點(diǎn)隊伍建設(shè)方面普遍存在較大問題，主要是：
（1）心態(tài)方面
部分團(tuán)隊主管以及營銷人員缺乏職業(yè)化精神，有相當(dāng)一部分人員在對自己的職業(yè)觀認(rèn)識、團(tuán)隊意識、工作目標(biāo)以及什么是合適的自我表現(xiàn)方式、自我激勵方法等方面都缺少清晰、明確的意識和認(rèn)知定位，一線人員散漫現(xiàn)象嚴(yán)重。這極大影響了他們自己學(xué)習(xí)創(chuàng)新和進(jìn)取意識，乃至影響到團(tuán)隊的整體發(fā)展。
（2）文化氛圍方面
企業(yè)文化在建設(shè)銀行的發(fā)展和變化中起到舉足輕重的作用。但目前，文化無論是在理念還是行為方面都沒有形成系統(tǒng)規(guī)范的體系，還沒有滲透到員工的意識當(dāng)中，行為散漫、組織紀(jì)律性弱、自我意識過強(qiáng)等在一定程度上存在，并且文化管理體制對各級人員要求的定位的一致和匹配性需要進(jìn)一步加強(qiáng)。
（3）工作方法和技能方面
除以上兩點(diǎn)外，有些負(fù)責(zé)人在領(lǐng)導(dǎo)方法和管理方法上缺乏技巧，不能滿足現(xiàn)代營銷團(tuán)隊對新管理模式的要求，比如人格魅力、領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力、活動管理、營銷能力訓(xùn)練等方面相對匱乏。另外，基層員工在業(yè)務(wù)開展的方式方法和營銷技巧方面缺乏足夠的能力。
（4）身體素質(zhì)方面
銀行員工尤其是一線柜員長期伏案、運(yùn)動量少，容易產(chǎn)生腰頸疾病，加之柜臺里面空氣長期不流通，員工的免疫力和抵抗力日益減弱，容易發(fā)生群體性感冒或流行病，加之，任務(wù)重，考核多、假期少，導(dǎo)致員工的心理壓力大，從而加重身體狀況的惡化。常言道，身體是革命的本錢，轉(zhuǎn)型這場革命尚未成功，銀行員工應(yīng)提高身體素質(zhì)以打好這一場勝仗。為培養(yǎng)員工的集體觀念和團(tuán)隊意識，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力、向心力，倡導(dǎo)健康有益的生活方式，請支行領(lǐng)導(dǎo)考慮，在不占用員工休息時間的情況下，增加員工的文娛活動和心理輔導(dǎo)頻率。
加快轉(zhuǎn)型的對策
（1）加強(qiáng)思想引導(dǎo)
要加快推進(jìn)隊伍轉(zhuǎn)型，必須首先抓好員工的觀念轉(zhuǎn)變，當(dāng)前網(wǎng)點(diǎn)員工對經(jīng)營轉(zhuǎn)型認(rèn)識不深、不透，導(dǎo)致轉(zhuǎn)型步伐遲緩，必須加強(qiáng)思想引導(dǎo)，讓員工深刻認(rèn)識轉(zhuǎn)型的重要性和必要性，形成良好氛圍，舉全行之力，全力推進(jìn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型。
（2）提高員工素質(zhì)
一是組織思想過硬、接受能力強(qiáng)的員工到上級行跟班學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)新業(yè)務(wù)、新知識的同時，借鑒先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和好的做法，使之成為業(yè)務(wù)骨干，帶動整個網(wǎng)點(diǎn)員工素質(zhì)的提高；二是加快人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，著力解決基層網(wǎng)點(diǎn)員工年齡結(jié)構(gòu)老化、業(yè)務(wù)素質(zhì)不高的現(xiàn)狀。
（3）簡化業(yè)務(wù)流程
從人性化角度考慮，在有效控制風(fēng)險的基礎(chǔ)上，盡量將業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)后移到銀行內(nèi)部，提高工作效益，對一些無風(fēng)險的業(yè)務(wù)取消授權(quán)或提高授權(quán)標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)減少柜面現(xiàn)金窗口，以及強(qiáng)制推行以折換卡等方式，以釋放員工辦理業(yè)務(wù)時間，讓網(wǎng)點(diǎn)有限的員工最大限度的從傳統(tǒng)的現(xiàn)金存取業(yè)務(wù)中解脫出來，將更多的時間花在營銷和維護(hù)客戶或者學(xué)習(xí)和提升自我上面，以適應(yīng)轉(zhuǎn)型的需要。
（4）健全激勵機(jī)制
采取零落有效的方式，建立與業(yè)績直接掛鉤、兼顧團(tuán)隊績效的薪酬非配體系，并提高業(yè)務(wù)辦理速度、客戶維護(hù)情況、個人提升等指標(biāo)在薪酬指標(biāo)體系中的比重言而總之。
新常態(tài)下的轉(zhuǎn)型是一次網(wǎng)點(diǎn)的深層次革命，是基于銀行整體發(fā)展戰(zhàn)略，從制度流程體系、團(tuán)隊和人員、機(jī)制三個大的方面入手，以提升整體業(yè)務(wù)規(guī)模、質(zhì)量和價值為目標(biāo)，提升網(wǎng)點(diǎn)的軟實(shí)力和可持續(xù)的競爭力。在轉(zhuǎn)型中的隊伍建設(shè)需要設(shè)計一個大的藍(lán)圖，并找準(zhǔn)突破點(diǎn)，通過試點(diǎn)和推廣逐步實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型中隊伍建設(shè)的落地。唯有如此，建設(shè)銀行才可將自身戰(zhàn)略的靈活性以及與當(dāng)?shù)乜蛻艉褪袌鲑N近的優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，構(gòu)建零售業(yè)務(wù)的核心競爭力。
