2015年，全球經(jīng)濟增長將繼續(xù)乏力，國內(nèi)經(jīng)濟增長放緩,利率市場化加速和金融脫媒現(xiàn)象成為現(xiàn)實，金融改革下的不確定因素將增加。與此同時，隨著美國QE量化寬松政策的收緊，中國人民銀行對流動性也在收緊，各家商業(yè)銀行都在缺錢，同時隨著貸款利率的市場化和存貸利差的收窄，商業(yè)銀行的日子越來越不好過。建設(shè)銀行應(yīng)思考如何有效地迎接同行競爭的挑戰(zhàn)，所以，不管是哪個銀行，誰先做到創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型誰就先受益。
對公業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型是商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型是關(guān)鍵性的，因為：對公業(yè)務(wù)是銀行的生存之本、效益之源，是銀行利潤增長的最核心組成。但目前銀行在對公業(yè)務(wù)上，無論是存貸款還是中間業(yè)務(wù)都面臨巨大的挑戰(zhàn)。首先，由于直接融資工具的多樣化，不需通過銀行進行貨幣借貸，而是直接買賣有價證券、預付定金和賒銷商品，直接影響了銀行傳統(tǒng)貸款業(yè)務(wù)的增長；其次，許多優(yōu)質(zhì)的大客戶可以繞過銀行通過股票或債券等為企業(yè)融資，同業(yè)競爭加劇使得對公業(yè)務(wù)的營銷難度也隨之加大。國內(nèi)經(jīng)濟放緩，企業(yè)紛紛調(diào)整轉(zhuǎn)型，銀行只能通過創(chuàng)新產(chǎn)品設(shè)計能力等手段來維護現(xiàn)有客戶減少客戶流失。
我認為我行可以部分借鑒“五力對公轉(zhuǎn)型模型”，從組織、人才、營銷、差別化考核四方面著手以推動我行對公業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型與發(fā)展。
一、組織推動
一是組建跨部門、跨支行的對公任務(wù)型團隊。建立起包括客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、風險經(jīng)理以及后臺支持保障人員等,努力實現(xiàn)營銷和服務(wù)的一體化。做好對公任務(wù)型團隊的制度建設(shè)，確保組織清晰、崗位明確、職能完善、分工合理。比如重要的客戶在基層行的層面難以有效率維護的情況下，對重點客戶或重點項目組建任務(wù)型團隊可以及其有效地推進項目。
二是優(yōu)化團隊協(xié)作考核機制。有效的考核機制才能激發(fā)對公團隊的營銷力量，改變目前以指標為導向的方式，采取多維多層次的考核，以三維度進行考核：指標維度、過程維度和發(fā)展維度來進行綜合性的考核機制設(shè)立。
二、人才推動
一是建立人才的優(yōu)勝劣汰機制：對公業(yè)務(wù)團隊要有活力，必須建立一套動態(tài)的人才管理機制：能上能下，能進能出，能合能散。
二是培養(yǎng)人才的綜合顧問能力：需要培養(yǎng)對公客戶經(jīng)理成為綜合金融的專家顧問，讓對公客戶經(jīng)理具備資金融資票據(jù)化的顧問能力、資金管理集中化的專業(yè)能力、閑置資金趨利化的理財能力。目前我行對公客戶經(jīng)理的專業(yè)素質(zhì)確實有待加強。
三、營銷推動
本著人盡其用的原則，讓適合營銷的人到營銷崗位，適合專業(yè)技術(shù)發(fā)展的人才到產(chǎn)品技術(shù)支持崗位，對基層行的對公客戶經(jīng)理進行合理的調(diào)整組合，同時采取不同的考核傾向，要讓人發(fā)揮自身優(yōu)勢。同時，專業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理崗應(yīng)該是相對穩(wěn)定的，只有在接觸大量客戶，積累了豐富的經(jīng)驗以后才能深入的理解各個產(chǎn)品到底適合什么客戶。
四、差別化推動
根據(jù)各個銀行所在區(qū)域的周邊情況總結(jié)每個網(wǎng)點的發(fā)展特點，然后據(jù)此建立發(fā)展方向以及考核方式。有些網(wǎng)點周邊小商戶較多，適宜發(fā)展小企業(yè)，有些網(wǎng)點由于過去積累的大客戶資源豐富，就應(yīng)著力維系好大客戶滲透到上下游，因此分配任務(wù)時不能一概而論。
